Jak dzięki słuchaniu potrzeb innych ułatwiamy sobie współpracę z innymi? Jak rozmawiać z pracownikiem lub aroganckim klientem? O co chodzi z koncepcji Porozumienie bez przemocy i jak ją wykorzystać w biznesie?

Tego dowiesz się od Pani Joanny Berendt i Pani Agnieszki Kozak, autorek książki “Dogadać się z innymi, czyli porozumienie bez przemocy nie tylko w życiu organizacji.” – którą zresztą możesz wygrać (więcej o tym w podcaście i poniżej).

Obie Panie wykorzystują Porozumienie bez przemocy w swojej pracy – prowadzą warsztaty, wykładają i wspierają firmy w rozwoju i skutecznej komunikacji.

 

 

Posłuchaj o porozumieniu bez przemocy na Youtube

 

Przeczytaj transkrypcję odcinka “Porozumienie bez przemocy” tutaj >>

 

 

Rozmawiamy również o potrzebach i ich zaspokajaniu. O kłamstwach w naszej głowie i o lęku przed brakiem akceptacji. To wszystko dotyczy naszego życia osobistego, jak i zawodowego. Stąd też tym bardziej zachęcam Ciebie do wysłuchania rozmowy (i zabawy, w której możesz dostać świetną książkę).

“Stan bez przemocy to jest taki stan otwartego serca na siebie i na drugą osobę”

W 68 odcinku podcastu “Porozumienie bez przemocy w biznesie i w życiu” poruszamy takie tematy jak:

  • Czym jest Porozumienie Bez Przemocy?
  • Czym jest stan “bez przemocy”?
  • Czy idea Porozumienia Bez Przemocy ma zastosowanie w biznesie?
  • Co robią kłamstwa, które kłębią się w naszych głowach?
  • Skąd jest lęk przed brakiem akceptacji?
  • Czym są potrzeby?
  • Dlaczego warto mówić o swoich potrzebach i słuchać potrzeb innych?
  • Jak zaspokajamy nasze potrzeby w życiu zawodowym?
  • Jak zatrzymać się i znaleźć przestrzeń na świadome porozumiewanie się w biznesie?
  • Jak wykorzystać NVC (Porozumienie Bez Przemocy) w biznesie?
  • Jak nauczyć się porozumiewać z klientami i pracownikami?
  • Co to znaczy, że ludzie są zestresowani?
  • Jak poprawić relację szef-pracownik dzięki Porozumieniu Bez Przemocy?
  • Jak nie zostać stworzyć poczucia manipulacji innymi?
  • Kiedy mamy doczynienia z manipulacją?
  • Jak rozmawiać z pracownikiem?
  • Jak komunikować się w zespole?
  • Jak być dobrym menedżerem?
  • Jak wdrożyć NVC do organizacji?
  • Jak ćwiczyć słuchać swoich i innych potrzeb oraz komunikować się w ramach Porozumienia Bez Przemocy?
  • Jak sprawdzić czy “chcę” czy “muszę” coś zrobić?

Mówimy też o emocjach, a o emocjach biznesie można posłuchać także w 65 odcinku podcastu, w którym to z Tomaszem Gordonem rozmawiamy o tym jak emocje wpływają na sukces w biznesie.

“Niezaspokojone potrzeby nie znikają.”

 

Jak otrzymać książkę Dogadać się z innymi, czyli Porozumienie bez Przemocy nie tylko w życiu organizacji?

Wspominałam o tym, że możesz otrzymać książkę autorstwa Pani Joanny Berendt i Pani Agnieszki Kozak: Dogadać się z innymi, czyli Porozumienie bez Przemocy nie tylko w życiu organizacji.
W komentarzu lub pisząc do mnie maila na adres hej@achmielewska.com powiedz co z tej idei najbardziej jest Twoim zdaniem najbardziej przydatne w biznesie albo w życiu. Na Twoje odpowiedzi czekam do 15 lipca 2020 r. Książki do są dwie. Polecą one do osób, których odpowiedzi najbardziej mnie urzekną. I do tych osób odezwę się do 20 lipca 2020 r.

Porozumienie bez przemocy w biznesie i w życiu

 

Naprawdę żałuję, że nie miałam możliwości posłuchania co mówią obie Panie kilka lat temu. Uchroniłoby mnie to przed wieloma błędami i trudnymi sytuacjami.

“Wszystko co ludzie robią albo nie robią, mówią albo nie mówią, wynika z próby zaspokojenia potrzeb”

Rozmawiać, a przede wszystkim słuchać siebie i innych trzeba się nauczyć. I jest to proces długi, prostej recepty na to nie ma. Niestety. Ale jak się chce to można się tego powoli nauczyć.

Ja Ci dziękuję, że wysłuchałeś naszej rozmowy do końca, zachęcam Cię do subskrybowania kanału, a także do zapisania się na newsletter – przesyłam tam fajne materiały dotyczące biznesu, marketingu i sprzedaży on-line.

 

Skąd możesz pobrać podcast Firma On-line?
Podcast dostępny jest :

Zapisz się także na mój newsletter by być na bieżąco, a przy okazji otrzymać fajne prezenty.

A jeśli spodobał Ci się ten odcinek będę wdzięczna za komentarz i podzielenie się tym odcinkiem z innymi osobami, którym jego treść może być przydatna. Będzie mi też miło jeśli poświęcisz chwile i zostawisz krótką ocenę podcastu w iTunes – dzięki temu inne osoby łatwiej dotrą do tego podcastu.

Oceń podcast Firma On-line >>

  • użytkownicy systemu IOS – iPhone, iPad i komputery Mac – wejdź do iTunes i kliknij w sklep, tam wyszukaj FiRMA ON-LINE. Możesz ocenić dodając gwiazdki, a także zostawiając komentarz. Dziękuje!
  • użytkownicy systemu Windows – zainstaluj na swoim urządzeniu aplikację iTunes, kliknij w niej w sklep, tam wyszukaj FiRMA ON-LINE. Możesz ocenić dodając gwiazdki, a także zostawiając komentarz. Dziękuje!
  • użytkownicy systemu Android – wejdź do Google Play, pobierz aplikację Apple Music i kliknij w niej w sklep, tam wyszukaj FiRMA ON-LINE. Możesz ocenić dodając gwiazdki, a także zostawiając komentarz. Dziękuje!

 

Tymczasem trzymaj się zdrowo.
Niech konwersja i uśmiech będą z Tobą.

Transkrypcja odcinka Porozumienie bez przemocy

Dzień dobry! Co dobrego u Pani słychać?

[Agnieszka] Z dobrych rzeczy to mam taki bardzo dobry czas przyglądania się sobie i nieprawdopodobnego dbania o siebie i swoje potrzeby. Tak sobie dzisiaj myślałam o tym, że jeszcze pół roku temu myśl o tym, że mogłabym dwa miesiące być w domu i nie pracować była myślą, która mnie przerażała, a teraz jest myślą, która budzi bardzo dużo, bardzo pozytywnych emocji we mnie.

Jestem zaskoczona swoim spokojem reagowania na to, na co nie mam wpływu i na to, że właściwie planuję na dzień dzisiejszy. Kiedy sobie o czymś myślę, to myślę: „Taki jest plan na dzisiaj, jutro zobaczymy co będzie”. Podsumowując: Dobre jest to, że wykorzystuję ten czas bardzo, bardzo dla siebie i w byciu ze sobą.

Super. A pani Joanna?

[Joanna] Zasłuchałam się w to co powiedziała Agnieszka. Co dobrego u mnie słychać? Słychać – czy widać – spacery z psem, w słońcu, w deszczu, w śniegu, więc mam takie poczucie, że mam więcej czasu na kontakt z naturą. Mam też więcej czasu na kontakt z moimi nastolatkami, bo są w domu i nigdzie nie wychodzą. I też widzę jak ten czas zatrzymania się i zwolnienia pomaga mi wybrać to, co jest naprawdę dla mnie w życiu najważniejsze.

To znaczy nawet w kontekście projektów biznesowych i pracy, ja od samego początku miałam taki pomysł, że chcę w tym czasie wybrać co jest tak naprawdę moje a co nie i dalej żyć odrobinę bardziej świadomie. I mi się to udaje. Prowadzę z różnymi osobami rozmowy, z czegoś rezygnuję, coś nowego się otwiera. Taka najkrótsza odpowiedź co nowego u mnie słychać, to jest świadome wybory i bycie ze sobą.

Fajnie, fajnie! Też się bardzo zasłuchałam, bo faktycznie mamy teraz taki czas, że warto go wykorzystać właśnie na zatrzymanie się, na zastanowienie i też właśnie wybory – bo różnie się u różnych osób dzieje i trzeba pomyśleć trochę o sobie, trochę też o innych i jakoś też układać sobie.

I właśnie – tutaj się spotkałyśmy, żeby porozmawiać o książce, którą miałam przyjemność przeczytać, dogadać się z innymi – czyli „Porozumienie bez przemocy – nie tylko w organizacji”. Ja z tą koncepcją porozumienia bez przemocy spotkałam się już jakiś czas temu i przyznam, że tak trudno mi ją wdrożyć w życie. Zwłaszcza jeżeli się pędzi cały czas i wszystko trzeba szybko i w stresie. I może zacznijmy od tego, na czym polega ta idea porozumienia bez przemocy, bo ta przemoc jest taka – to słowo jest takie mocne.

[Joanna] Powiedziałabym, że głównym celem porozumienia bez przemocy jest budowanie jakościowego kontaktu ze sobą po to, żeby móc budować jakościowy kontakt z innymi. I to słowo „bez przemocy” faktycznie zatrzymuje, bo czasami jak myślimy w kontekście biznesowym, ja też pracuję dużo z edukacją i mówię, że tutaj przyszłam ze szkoleniem „Porozumienie bez przemocy”, no to słyszę, że „My nie potrzebujemy, bo my nie bijemy, nie krzyczymy, nie robimy tego i tamtego, więc u nas nie ma przemocy”. A ja bym chciała powiedzieć, czym jest stan bez przemocy – bo to jest porozumienie bez przemocy w pewnym stanie.

Stan bez przemocy to jest taki stan – można powiedzieć górnolotnie, otwartego serca na siebie i na drugą osobę. To jest stan, w którym ja mam uważność na to, co jest dla mnie ważne i uważność na to, co jest ważne dla drugiej osoby. W którym mam ciekawość tego, co jest u mnie i ciekawość tego, co jest u ciebie i z tego miejsca chcę zbudować rozwiązanie wygrany-wygrana. Do takiego czegoś dążymy. No i jak sobie pomyślimy o tym stanie bez przemocy tak zdefiniowanym, no to jednak się okazuje, że i w szkołach, i w biznesie i wielu innych kontekstach potrzebne jest więcej „Bez przemocy”.

[Agnieszka] Dodałabym do tego jeszcze taką myśl, która teraz mi chodzi po głowie w kontekście tego, że czasami otwieram Internet i widzę różne memy, różne obrazki, artykuły i bardzo dużo się pojawia takich zdań, nawet przez wielu coachów promowanych, pt.: „Przestań się bać, odrzuć życie z lękiem, można żyć bez lęku” itd. Jak myślę sobie o tym, to jest to po prostu nieprawda, ponieważ przemoc właśnie bierze się z tego, że my nie potrafimy albo mamy trudność w spotkaniu się ze swoimi emocjami.

I z takim zastanowieniem się co te emocje mi mówią o mnie. I zamiast się z nimi spotykać, my próbujemy je odrzucać, odpychać, chować. Jedne uznawać za dobre, inne za niedobre, co powoduje, że one kotłują się w nas, powodują, że tracimy kontakt ze sobą i zaczynamy być przemocowi wobec innych. Ponieważ te emocje nami zarządzają, zamiast my zarządzać nimi.

przemoc właśnie bierze się z tego, że my nie potrafimy albo mamy trudność w spotkaniu się ze swoimi emocjami. I z takim zastanowieniem się co te emocje mi mówią o mnie. I zamiast się z nimi spotykać, my próbujemy je odrzucać, odpychać, chować. Jedne uznawać za dobre, inne za niedobre, co powoduje, że one kotłują się w nas, powodują, że tracimy kontakt ze sobą i zaczynamy być przemocowi wobec innych. Ponieważ te emocje nami zarządzają, zamiast my zarządzać nimi.

Czyli dla mnie bez przemocy – to co powiedziała Asia – to kwintesencja „Bez przemocy” to być w kontakcie z tym, co się faktycznie ze mną i we mnie dzieje. I w takiej umiejętności odczytywania informacji i robienia czegoś z tą informacją, czyli reagowania na to, co jest faktem, a nie na to, co mi się wydaje albo co mi podpowiadają różne historie.

[Joanna] Dodałabym jeszcze do tego, że w sumie porozumienie bez przemocy można opisać w dwóch pytaniach. To są pytania, które zadawał twórca, Marshall Rosenberg: „Co jest we mnie i w tobie żywe i jak możemy sprawić, żeby życie było piękniejsze?” i tak naprawdę wszystko, co się kotłuje w Porozumieniu bez przemocy: różne narzędzia, metody, podejścia – opisują dokładnie to.

Sprawdźmy, co jest tu i teraz we mnie i w tobie żywe i jak możemy z tego zbudować piękniejszy świat. Taki piękniejszy na zasadzie: uwzględniający ciebie i mnie. Taki, w którym odchodzimy od dominacji, od szukania winnych, od udowadniania racji, od myślenia statycznego i w języku powinności, tylko sprawdzenia jak my chcemy. Jak już wiemy, co jest dla ciebie i dla mnie ważne, to co możemy z tym zrobić, żebyś i ty i ja był uwzględniony?

Słyszę, że tutaj należy nauczyć się słuchać siebie i słuchać też drugiej strony, prawda? Tutaj właśnie mówimy o tych emocjach, jakie są w nas, a z drugiej strony też spojrzeć co druga strona potrzebuje i to jest nauka słuchania!

[Agnieszka] Dokładnie tak. Mam taką myśl z ostatnich warsztatów, które prowadziłam – takie odkrycie, że my mamy w głowach bardzo dużo kłamstw na swój temat, które nam opowiadano albo które sami sobie opowiadamy i te kłamstwa powodują, że my przestajemy widzieć siebie: w pewnej prawdzie o tym, co jest dla nas ważne i w związku z tym nie widzimy prawdy w drugim człowieku. I takie jedno z kłamstw, które bardzo często opowiadamy jako ludzie brzmi: „Boję się, czy wchodząc do nowej grupy zostanę zaakceptowany”.

Dlaczego to jest kłamstwo? Dlatego, że ja się nie boję czy zostanę zaakceptowana. Po prostu się boję, że nie zostanę zaakceptowana w tym, czego sam w sobie nie akceptuję. Czyli ten lęk przed utratą akceptacji idzie z tego, że ja sama w sobie mam kawałki, których nie lubię, których nie przyjmuję i których nie akceptuję. Potem – co to powoduje? Powoduje to, że ja, zamiast patrzeć na Asię w kontakcie z nią i zastanawiać się: „Co ciekawego u ciebie jak ty tak na mnie patrzysz?” albo „Co ty przeżywasz, kiedy masz taką minę?”, a ja zaczynam się koncentrować na tym co jej się nie podoba w moim zachowaniu. Dlaczego ona jest niezadowolona? Co ja być może zrobiłam negatywnego? O Boże! Pewnie znowu widzi, że jestem beznadziejna. I tak dalej, i tak dalej.

I to kłamstwo na mój temat powoduje, że ja przestaję widzieć tego człowieka w prawdzie o nim, bo jestem cały czas tym zakryta. I Marshall Rosenberg powiedział takie zdanie, które uwielbiam powtarzać, że „Empatię dla innych zaczyna się od empatii dla siebie”. Czyli żeby siebie dać, trzeba siebie mieć. Tym punktem wyjścia jest absolutnie poznanie siebie, swoich potrzeb, swojego sposobu zaspokajania tych potrzeb i zbudowania kontaktu ze sobą.

[Joanna] Odpowiadając pytanie, dodam jeszcze, że to jest o słuchaniu, ale dla mnie tam jest więcej niż o słuchaniu. Bo to jest trochę inny paradygmat spojrzenia na świat i na życie. W takim paradygmacie, którym świat do niedawna świetnie pędził. To był paradygmat: albo ktoś wygra, albo ktoś przegra. Wygra silniejszy. Ktoś ma rację, ktoś nie ma racji.

Bardzo popularne słowo: zasługuje. Zasługuje na premię, zasługuje na tamto, na dobrą ocenę. Powinno się, trzeba, wolno, nie wolno. To jest taki język, który oddala nas od tego, żeby sprawdzić, co u mnie się dzieje i co więcej, nie ma tam miejsca – albo nie zawsze jest go tyle, ile byśmy chcieli – żeby potrzeby wszystkich były widziane i uwzględniane. I w tej zmianie paradygmatu my chcemy odejść od „albo, albo”. Białe czarne. Na rzecz szukania rozwiązań, które uwzględnią wszystkich. Zatrzymania się i spojrzenia głębiej.

Nie na to, co ty chcesz i jak chcesz działać, tylko jakie jest sedno tego, co nazywamy potrzebami i uwzględnić twoje i moje potrzeby. I jeszcze szefa. I zespołu obok. I klientów. I szukać rozwiązania, które na poziomie potrzeb będzie nas uwzględniać a my bardzo często skupiamy się na rozwiązaniach, które uwzględniają konkretne sposoby zaspokajania potrzeb – strategię, ale to będziemy jeszcze wyjaśniać.

Właśnie już chciałam przejść kawałek dalej! Nie każdy jednak musi znać te cztery punkty – porozumienia bez przemocy. Jakbym mogła poprosić o takie wyjaśnienie na czym to w ogóle polega?

[Joanna] Nim byśmy przeszły, bo rozumiem, że pani mówi o czterech krokach. Chciałabym powiedzieć, że sednem jest założenie, że wszystko, co ludzie robią albo nie robią, mówią albo nie mówią, wynika z próby zaspokojenia potrzeb. Potrzeb, które są rozumiane jako takie uniwersalnej jakości, wspólne wszystkim ludziom.

Na przykład teraz – potrzeba bezpieczeństwa. Ale też potrzeba rozwoju – potrzeba kontaktu, potrzeba odpoczynku. Na tym poziomie potrzeb wszyscy, naprawdę tutaj świadomy, duży centyfikator, wszyscy jesteśmy tacy sami. Niezależnie od tego, czy mieszkamy w Polsce, czy mieszkamy w innym kraju, ile mamy lat, jaką mamy funkcję. Co robimy. To w pewien sposób potrzebujemy bezpieczeństwa, rozwoju, kontaktu, odpoczynku i wielu innych jakości w swoim życiu. Ale zazwyczaj zaspokajamy to na różne sposoby.

Jedna osoba, żeby zadbać o bezpieczeństwo, zapina pasy w samochodzie, inna sobie buduje kraty w domu. I można się spierać co jest ważniejsze: kraty czy pasy, ale tak naprawdę na poziomie potrzeb jesteśmy tacy sami, bo chcemy zadbać o to bezpieczeństwo.

Jedna osoba, żeby zadbać o bezpieczeństwo, zapina pasy w samochodzie, inna sobie buduje kraty w domu. I można się spierać co jest ważniejsze: kraty czy pasy, ale tak naprawdę na poziomie potrzeb jesteśmy tacy sami, bo chcemy zadbać o to bezpieczeństwo. I w porozumieniu bez przemocy my chcemy się zatrzymać i pójść głębiej, jak gdyby zanurkować do tych potrzeb i zobaczyć, co na poziomie potrzeb jest ważne dla mnie i dla drugiej osoby. Marshall też powiedział takie zdanie – lubię się zajmować konfliktami, w sensie opiekować się nimi, tak żeby prowadziły do konstruktywnego rozwiązania, że każdy konflikt można rozwiązać w 20 minut. 20 minut od momentu, kiedy obie strony usłyszą się na poziomie potrzeb, co czasem zajmuje i tygodnie, i dni.

Ale jak już dotrzemy do tego naszego człowieczeństwa: co jest dla ciebie ważne, gdy się ze mną kłócisz czy chcesz swój projekt przeforsować na poziomie potrzeb? Kiedy ja pokażę ci, co jest ważne na poziomie potrzeb, to wtedy stają się możliwe zupełnie nowe rozwiązania. Większa kreatywność, większe zaufanie i jest miejsce na dialog. Tym sednem porozumienia bez przemocy jest patrzenie na siebie nawzajem poprzez pryzmat potrzeb i jeszcze dodam, że w tym ujęciu znikają ze świata krnąbrni klienci, roszczeniowi klienci, aroganccy ludzie, bo odchodzimy od patrzenia poprzez etykiety, estetyczny język na rzecz: jaką potrzebę ta osoba próbowała zaspokoić, kiedy napisała albo powiedziała „Nie życzę sobie, abyś do mnie w ten sposób mówił”.

Można powiedzieć, że to jest jakieś niegrzeczne, a na poziomie potrzeb być może to było o godności. Być może to było o byciu wziętym pod uwagę, o kontakcie, o zaufaniu. I to zdejmuje ze mnie taki ciężar walki, jakiegoś udowadniania kto ma rację i pozwala mi pokazać siebie i zobaczyć drugiego człowieka. I to jest dla mnie piękne w porozumieniu.

[Agnieszka] Asia powiedziała o jednym z elementów, czyli o potrzebach, a z potrzebami automatycznie łączy się drugi element, o który pani pyta: to są emocje. Ponieważ wszyscy zawsze działamy z punktu wyjścia potrzeb, to jeśli nasze potrzeby są zaspokojone, to pojawiają się emocje pozytywne albo tak zwane emocje przyjemne lub jeśli nasze potrzeby są niezaspokojone, to pojawiają się emocje nieprzyjemne.

Co jest ważne, to porozumienie bez przemocy to nie jest tylko efekt prac związanych z porozumieniem bez przemocy. Emocje są moralnie obojętne. One są tylko informacją. Czyli jeśli w moim ciele pojawia się emocja nieprzyjemna, to ona jest tylko i wyłącznie informacją, że jakaś moja potrzeba jest niezaspokojona. Jeżeli pojawia się emocja przyjemna, to jest informacja o tym, że jakaś moja potrzeba jest zaspokojona.

Czyli gdybyśmy popatrzyli na to, co się teraz dzieje i na to, że tak wiele ludzi mówi o lęku, o zagrożeniu, napięciu, niepokoju, to są to informacje z ciała, że odbieramy to co się dzieje jako albo zagrożenie dla naszych potrzeb, albo faktycznie nasze potrzeby w dany sposób, który do tej pory był nam dostępny przestały być zaspokajane. Na przykład wielu ludzi, z którymi rozmawiam mówi o tym, że nie czują się wolni. Nie ma takiego uczucia jak „nie czuję się wolny”, ale rozumiem i słyszę, że oni mówią „Moja potrzeba wolności w taki sposób jak do tej pory przestała być możliwa do realizacji”.

I to jest ten kolejny element w porozumieniu bez przemocy: to jest właśnie strategia, czyli sposób zaspokojenia potrzeby. I te sposoby zaspokojenia potrzeb, i to jest właśnie to o czym Asia mówiła wcześniej, że my się po prostu różnimy tylko sposobami zaspokojenia potrzeb. Czyli każda z nas, tak jak tu siedzimy, na pewno mamy potrzebę niezależności i każda z nas inaczej sobie tę potrzebę niezależności będzie zaspokajała w swoim życiu.

Jak pracuje, ktoś inny będzie swoją potrzebę niezależności zaspokajał w ten sposób, że będzie mówił co myśli. Każdemu, niezależnie od okoliczności. A ktoś inny potrzebę niezależności będzie zaspokajał sobie w ten sposób, że będzie miał na przykład tzw. bałagan w swoim pokoju i nikt mu nie będzie mówił, co ma robić.

Słuchając pań zauważyłam też, że tu jest potrzebna pewność siebie i akceptacja. Brak wstydu odnośnie do naszych potrzeb! Wiele osób ich też nie okazuje, bo one mogą nie być akceptowane przez środowisko zewnętrzne. Z drugiej strony, pani Joanna powiedziała, że ktoś otrzymuje nieprzyjemnego mają i zamiast się denerwować na tę osobę „Jak ona do mnie pisze? Jakim prawem?” to właśnie takie skupienie się – zaakceptowanie tego, niebranie tego do siebie!

[Joanna] Tak! To daje mi dużą sprawczość i moje życie staje się o wiele łatwiejsze. Bo jak dostaję maila, w którym słowa są dla mnie bolesne i nieprzyjemne, to mogę zrobić kilka rzeczy. Mogę się zacząć wkurzać na tę osobę, jaka ona jest niegrzeczna i my to nazywamy obwinianiem drugiej osoby i rozkręca się spirala przemocy. Bo jak ja sobie opowiem taką historię w głowie, że ona jest niegrzeczna, nie szanuje mnie, a powinna mnie szanować, to co ja jej odpowiem to raczej nie będzie w kierunku kontaktów, tylko udowodnienia, że ona zrobiła coś źle.

Drugi wybór, który mogę podjąć, to mogę zacząć opowiadać sobie historię o tym, że ja jestem jakaś nie za bardzo. Powinnam lepiej się postarać, powinnam była przewidzieć, że to tak się zadzieje. I jak ja znowu opowiem sobie taką historię i zacznę pisać maila z odpowiedzią, to też to nie będzie raczej mail konstruktywny. Pewnie pomniejszę samą siebie. Zgodzę się na rzeczy, które dla mnie nie działają. I to, co my chcemy zrobić w duchu porozumienia bez przemocy, to jak dostaję tego maila, to najpierw się zatrzymać i zobaczyć co się we mnie dzieje. Co ja czuję, jak czytam te słowa? Może jestem smutna, może jestem wściekła? I dlaczego? Tak jak Agnieszka powiedziała: o jakich, ważnych potrzebach informują mnie te emocje, te uczucia?

Być może jest to o potrzebie szacunku, być może o współpracy. Być może o jakiejś jasności, o czym do końca to jest. Jak już zrobię sobie, że tak powiem, porządek ze sobą, zobaczę o co ja chcę zadbać w tej sytuacji, to mogę zrobić jeden krok dalej i zobaczyć, o czym to jest dla tej osoby. Co ona czuje i czego potrzebuje? Chciałabym bardzo podkreślić, że to nie chodzi o to, że ja rozgrzeszam tę osobę, że ona ma pisać do mnie trudne maile czy może mi robić różne rzeczy. To nie jest o tym, że ja będę się zgadzać na rzeczy, które nie są dla mnie w porządku, tylko to jest o tym, że ja chcę przestać walczyć i iść w kierunku porozumienia, jeśli chcę iść w kierunku kontaktu i takiego wypracowania rozwiązania wygrany-wygrany.

[Agnieszka] Wróciłabym jeszcze do tej pierwszej części pani pytania. Czy to jest tak, że potrzebujemy mieć pewność siebie i akceptację, żeby komunikować swoje potrzeby? Użyłabym nawet innego słowa, że potrzebujemy mieć zbudowane poczucie własnej wartości, żeby od początku móc wyrażać swoje potrzeby. Jak popatrzymy na to z neurobiologicznego punktu widzenia, to wiele badań pokazuje, że kiedy rodzic, opiekun zaspokaja potrzeby dziecka już w okresie niemowlęcym w taki sposób prawidłowy, to rodzi się też prawidłowy styl przywiązania, które daje dziecku od początku informację, że wszystko z nim okej i kiedy wyraża swoje potrzeby to wszystko z nim okej.

W związku z tym, gdybyśmy wszyscy byli tak wychowywani, że kiedy jesteśmy głodni mówiły “Jestem głodny”, kiedy nas boli płaczemy i mamy na to przyzwolenie, to w dorosłym życiu nie potrzebowalibyśmy się tego uczyć na nowo. Natomiast – niestety jest tak, że wielu dorosłych, kiedy byli dziećmi, dostawało komunikaty, w których ich potrzeby były negowane albo zaprzeczano im. Można by było wiedzieć, że mamy dwa wzorce komunikatów w naszym społeczeństwie. Że chłopaki nie płaczą, trzeba być twardym, a nie miękkim, a dziewczynki się nie złoszczą, bo złość piękności szkodzi.

To powoduje, że kiedy małe dziecko wyraża swoje emocje związane z określonymi potrzebami i domaga się ich zaspokojenia, to bardzo często niestety od dorosłego słyszy, że mu tego nie wolno! Że nie ma się czym przejmować albo nie ma co płakać, że w głowie mu się poprzewracało. Różne, różne komunikaty, które powodują, że kiedy wyrażamy swoje potrzeby to jesteśmy nawet zawstydzani przez dorosłych. W związku z tym faktycznie tworzy to taki wzorzec, o którym pani powiedziała intuicyjnie, że w dorosłym życiu odczuwamy pewien rodzaj wstydu, że w ogóle mamy potrzeby i moglibyśmy je zakomunikować, a co za tym idzie, wstyd jest bardzo często informacją o lęku przed odrzuceniem.

Ponieważ jeżeli ja mówię „Wstydzę się powiedzieć, że czegoś chcę” to ja tak naprawdę boję się czy ja dostanę akceptację, czy to zostanie przyjęte. Bo ja mam takie wzorce, że kiedy mówiłam, że czegoś chcę, to słyszałam, że to jest nie okej. To można by było połączyć, że kiedy w trakcie wychowywania jacyś dorośli opiekunowie zaprzeczają naszym potrzebom, to niestety, po pierwsze bardzo mocno wpływa na kształtowanie ośrodkowego układu nerwowego, ale również bardzo mocno wpływa na nasze poczucie własnej wartości.

Wpływa w taki sposób, że je obniża i powoduje, że zaczynamy faktycznie mieć takie przekonanie, co Asia powiedziała, że coś ze mną nie tak, jeżeli czegoś chcę albo czegoś potrzebuję. Albo, nie daj Boże, drugi wzorzec reagowania, że coś ze mną nie tak, kiedy ja coś negatywnego czuję. W związku z tym my upychamy te emocje a jak to robimy, to tracimy kontakt ze sobą.

No tak, ale w takich relacjach rodzinnych te emocje wyrażanie ich, te nasze potrzeby, a w biznesie relacja szef-pracowik albo pracownik-firma-klient, zwłaszcza jeżeli jest jakaś sytuacja stresowa, wszystko szybko. Jednak mam takie poczucie – to jest czasochłonne, takie porozumiewanie się! Bo faktycznie trzeba się zatrzymać i pomyśleć, poczuć, a jednak od nas oczekuje się natychmiastowej odpowiedzi.

[Joanna] Tak, ja się zgadzam, że to jest czasochłonne i bardzo często mówię o porozumieniu bez przemocy, że to jest takie podejście „zwolnić, żeby przyspieszyć”. To znaczy: tak rozmowy ustalanie, uwzględnianie siebie zajmuje czas, natomiast jaka jest alternatywa? No bo w tej chwili, a zwłaszcza teraz, kiedy mamy tę sytuację ze zwolnionym światem to tym bardziej, ale nawet wcześniej potrzebujemy w biznesie kreatywności, niestandardowego myślenia, elastyczności. Wspólnego poczucia grania do wspólnej bramki.

Nie wystarczy już teraz robić od A do Z, cały czas potrzebujemy się rozwijać. Firmy się potrzebują rozwijać, nowe technologie dostosowywać. Który pracownik jest w stanie dać to, ale dać to bez wielkiego mechanizmu kontroli? Bo można byłoby wymyślić taką firmę, w której jest pełna kontrola. Każda minuta pracownika, jak on je, co robi w swojej pracy jest rozliczana i pilnowana. Kamery, jakieś takie gigantyczne mechanizmy kontroli – i one istnieją.

Tylko to po pierwsze zajmuje bardzo dużo energii i czasu, to kosztuje, a poza tym prędzej czy później, tak sobie myślę przewrotnie, każdy szef idzie na urlop, na szkolenie, na spotkanie ze swoim szefem. I co ci pracownicy? Czy oni wtedy też dają takie 100% albo 200%? Jeśli więc chcemy od pracowników, żeby byli kreatywni, zaangażowani, elastyczni, żeby podpowiadali nam jak tworzyć nowe produkty na miarę tego zmieniającego się świata, to potrzebują się zdarzyć dwie rzeczy. Potrzebują się w pracy czuć bezpiecznie i mieć poczucie, że ich głos jest brany pod uwagę. Że oni są widziani jako ludzie.

zwłaszcza teraz, kiedy mamy tę sytuację ze zwolnionym światem to tym bardziej, ale nawet wcześniej potrzebujemy w biznesie kreatywności, niestandardowego myślenia, elastyczności. Wspólnego poczucia grania do wspólnej bramki.

Tego się nie da zrobić – tych jakości, kreatywności, innowacyjności – autorytarnym zarządzaniem poprzez strach i kontrolę, i przymus. Pamiętam takie szkolenie, kiedy uczyliśmy się z managerami porozumienia bez przemocy i takiego zarządzania w tym stylu i jeden z uczestników powiedział: „Nie, to w ogóle bez sensu. My mamy teraz być tacy mili? Tak mamy rozmawiać z tymi naszymi pracownikami?”.

I taka przewrotna część mnie się skonfrontowała z tym i zaproponowała „To nie, to zostań i rób tak jak robiłeś. Ale to nie działa, co robimy”. Nie działają już premie. Oni się prawie tym nie motywują. Nie wiemy, co działa! „Aha, no właśnie!”. Co ja pokazuję to to, że działa w sumie teraz i wydaje się, że większość badań – Aga się ze mną zgodzi, że neurobiologicznych, potwierdza, że działa relacja, działa więź, działa widzenie siebie nawzajem, bo wtedy jest możliwe tworzenie niestandardowych, nowych, innowacyjnych jakościowo dobrych produktów.

Tym bardziej w biznesie – oczywiście nie będziemy siedzieć i rozmawiać o uczuciach, ale będziemy moim zdaniem rozmawiać coraz częściej o potrzebach, o tym, co jest ważne i szukać rozwiązania wygrany-wygrany, czyli takiego, który uwzględni i pracownika, i szefa, i zespół, firmę i klienta. A nie tylko tę osobę, która ma władzę.

[Agnieszka] Dodałabym jeszcze, że to wymaga czasu, ale tylko na początku. Ponieważ dlaczego my reagujemy agresywnie, przemocowo, nerwowo, napięciowo? Dlatego, że w naszych mózgach są wytworzone takie, a nie inne układy neuronalne. Wystarczy więc tylko i aż wytworzyć nowe układy neuronalne i mogę zagwarantować wszystkim, którzy nas słuchają, że po wielu latach ćwiczenia empatii dla siebie i w ogóle bycia zanurzoną w NBC, ja jestem w stanie bardzo szybko przełączyć się na reakcję porozumienia.

Bardzo wielu sytuacji już unikam, wiele razy absolutnie wyszłam w kategorię wgrany-wygrany, ponieważ nie powiedziałam różnych rzeczy, które powiedziałabym wcześniej, ponieważ mój mózg już się nauczył, już mam zbudowanych bardzo dużo nowych kodów neutralnych, których nawet jak ktoś na mnie krzyczy, to ja jestem w stanie pomyśleć sobie: „Okej, ale dlaczego on krzyczy? Bo się boi? Jaka jego potrzeba za tym stoi? Bezpieczeństwa? Dobra. To jaka moja reakcja w tym momencie zadba o jego bezpieczeństwo, jaka wyeskaluje ten problem?”. To jest bardzo ważne co pani mówi, bo podczas szkoleń uczestnicy bardzo często mówią: „Kurczę, to oznacza, że my się musimy nauczyć nowego języka!”.

Tak! I na początku to jest jak – ja jestem zafascynowana włoskim i się go uczę, ale chcę powiedzieć, że po dwóch latach nauki włoskiego ja już nie odmieniam w głowie przez osoby. Po prostu już mówię płynnie. A na początku jak miałam skleić jedno zdanie to siedziałam przed komputerem i zajmowało mi to 5 do 10 minut, więc to tylko na początku jest trudne. Tylko na początku zajmuje dużo czasu. A potem jest znacznie łatwiejsze.

Jedna rzecz, o której pani powiedziała. Ludzie są zestresowani. A co to znaczy?

To jest bardzo trudne! Jak określanie emocji, ale zestresowani, no to też lęk jakiś czują. Gdzieś czegoś się boją. Tak bym to określiła.

[Agnieszka] Pewnie się czegoś boją, pewnie czują lęk. Być może czują napięcie, niepokój, a może czują obawę. I teraz: jeśli ja jako manager nie rozpakuję paczki pt. „Zestresowani” to ja nie znajdę potrzeb, które mogłabym zaspokoić. Jeżeli nie zaspokoję potrzeb, to nadal będą zestresowani. Mam więc alternatywę, o której mówiła Asia. Czyli albo po prostu ludzie będą cały czas w napięciu, stresie, nie będą kreatywni albo rozpakuję tę paczkę, jakie oni mają obawy, co tam jest pod spodem, co ich niepokoi i co mogę zrobić, żeby zadbać o ich spokój, o ich zadowolenie, poczucie bezpieczeństwa. Może o przewidywalność. Może o sukces?

W momencie, kiedy zadbam o te potrzeby, oni się automatycznie uspokajają i mają otwartość na eksperymentowanie z kreatywnością, chociażby.

A w drugą stronę? Jeżeli manager-pracownik, okej, to sobie wyobrażam, ale pracownik-manager, w drugą stronę. Czyli jaką potrzebę ma ten manager i gdzie tutaj jest miejsce na to moje poczucie bezpieczeństwa czy też myślenie o sobie?

[Agnieszka] Mogę powiedzieć z sali szkoleniowej, że – większość managerów, których szkolimy jest też jednocześnie pracownikami, czyli ma swoich przełożonych. Zwykle to robimy w cyklu pięciu dni warsztatowych i na koniec każdego cyklu oni wszyscy mówią: „Zacząłem rozumieć, dlaczego mój szef zachowuje się w taki, a nie inny sposób i rozumiem czego ode mnie oczekuje i dlaczego to dla niego ważne. Strasznie zeszło mi napięcie, bo wcześniej myślałam, że chodzi o mnie i o to, że on mnie kontroluje albo że ja jestem beznadziejny, a teraz rozumiem, że to są jego strategie”.

I to nie oznacza, że pracownik z przełożonym będzie miał odwagę porozmawiać o tych potrzebach, choć bardzo często mają, bo to też mocno otwiera w relacji, ale zdejmuje sobie to napięcie, że to jest przeciwko mnie a jest w kontakcie z tym, że on rozumie, co jest dla szefa ważne.

[Joanna] Jeszcze taki kawałek o tym, że jeśli pracownik ma świadomość swoich potrzeb, to może się nimi na różne sposoby opiekować. Może też zobaczyć, na co ma w tej relacji z szefem, na swoim stanowisku wpływ i jeśli potrzebuje więcej sprawczości w swoim życiu, a w pracy nie ma tego i nie ma gotowości o tym rozmawiać albo rozmawia i nadal tego nie ma, to nadal może poszukać innych obszarów swoim życiu, gdzie może zadbać o sprawczość, przestaje być ofiarą a zaczyna być reżyserem swojego życia. I podejmuje świadome decyzje.

Ta praca jest taką pracą, w takiej ramie się poruszam. Tu mogę zrobić to, to, to i widząc, że mam zaspokojoną potrzebę bezpieczeństwa finansowego, mam zaspokojoną potrzebę rozwoju, ale w takim aspekcie. Mam zaspokojoną potrzebę kontaktu, ale w takim aspekcie – być może jeśli potrzebuję rozwoju, kontaktu więcej, to mogę szukać innych sposobów na dbanie o to i ja nie czekam aż mi ktoś to da, tylko jestem właśnie tym reżyserem swojego życia. Mogę zacząć, jako pracownik, aktywnie dbać!

[Agnieszka] Do reżyserowania dodałabym dziesiątki przykładów z sali szkoleniowej, kiedy ludzie odkrywali, że tak naprawdę nigdy swojemu przełożonemu nie powiedzieli o swoich potrzebach, tylko się denerwowali i irytowali, że czegoś od nich nie dostają. Bardzo ważna rzecz: o potrzebach, a nie sposobach ich zaspokajania. Czyli na przykład ostatnia uczestniczka warsztatów mówi, że właściwie to ona nigdy nie powiedziała swojej szefowej, że ona potrzebuje autonomii w działaniu. W momencie, kiedy o tym porozmawiały i jeszcze o potrzebie zaufania i też niezależności, niezawodności, to nagle się okazało, że jej szefowa mówi: „Ależ oczywiście! Bo przecież ja mam dokładnie takie same potrzeby! Tylko nie wiedziałam, że to dla ciebie ważne”.

[Joanna] I przychodzą mi do głowy rozmowy z szefami dokładnie z tego samego miejsca, o którym ty mówisz. Jak się denerwują, że pracownik tego nie robi, tak nie robi i tego nie dostają, no to pytanie: „Czy powiedziałeś, że akurat dla ciebie, ty jesteś takim szefem, dla którego te jakości, te potrzeby są bardzo ważne”. „To przecież jest oczywiste, jesteśmy w pracy!”. No okej. Pewna pula zachowań w pracy jest oczywista, ale czy powiedziałeś, czy de facto się zakontraktowałeś i umówiłeś, że ty jesteś takim szefem, który to ceni?”. I była taka odpowiedź: „Nie, myślałem, że oni to wiedzą”.

Trochę też wychodzimy od takiego, żeby już nie czytać ludziom w głowach, bo to raczej nie działa, tylko otwartej komunikacji ustalanie: co jest dla mnie ważne, co jest dla ciebie i kontraktowaniu się co jest możliwe, co jest dokonane. Też sobie myślę o takich sytuacjach, kiedy szef mówi: „Potrzebuję raport na środę na 12:00″. Wszyscy się go boją więc kiwają głowami albo nic nie mówią i on wychodzi i myśli, czy odetnie raport w tym terminie, a oni wszyscy wiedzą, że to jest niemożliwe, bo dopiero dane z serwera schodzą w czwartek, więc na środę tego raportu nie będzie.

Jako szef wolałabym to wiedzieć, bo mogłabym w oparciu o nowe dane planować spotkania z klientami czy różne rzeczy. Na tym polega dla mnie otwarta komunikacja. Że my sobie o tym mówimy, a nie przemilczamy a potem mówimy: „No nie dało się”. Jeżeli ja powiem: „Słuchaj, szefie, ja słyszę, że to jest bardzo ważne dla ciebie na środę, natomiast dane schodzą w czwartek. To, co robimy?” to może on podejmie decyzję, że zrobimy analizę w oparciu o dane z zeszłego tygodnia i to będzie najlepsze, co możemy pokazać klientowi w środę, ale jest tutaj większe pole do wpływu, wspólnego ustalania. Jeśli rozmawiamy o tym a nie zakładamy “No przecież powiedziałem, że potrzebuję na środę!”.

w porozumieniu bez przemocy uczymy się słuchać, ale też uczymy się mówić.

[Agnieszka] To jeszcze referując do tego co powiedziała Asia, że w porozumieniu bez przemocy uczymy się słuchać, ale też uczymy się mówić. Ponieważ to, co nas najbardziej, można by było powiedzieć, wyrzuca w relacjach albo jest źródłem największej liczby konfliktów to jest to, że my robimy założenia, że wszystko jest oczywiste, a jeszcze bardzo wielu managerów mówi: „Jak ja pracuję wiele lat z ludźmi, to oni mi czytają w myślach. Patrzę i oni wiedzą, co ja od nich chcę!”.

Kiedy robimy eksperyment: „A zapytaj, co oni wiedzą i czego ty tak naprawdę od nich chcesz” to większość wracając na szkolenie mówi: „Jednak się pomyliłem. Wydawało mi się, że oni wiedzą, co ja chcę”. Znowu to jest takie źródło przemocy. Że my nakładamy swoją mapę na mapę tej drugiej osoby i zakładamy, że ona ma dokładnie tak samo zbudowany mózg i te same połączenia synaptyczne co ja, więc jak ja mówię A, to ta synapsa dokładnie prowadzi do punktu Z w ten sam sposób co u mnie w mózgu. No niestety tak nie jest. To nie tylko więc słuchać, ale też należy się nauczyć mówić i formułować oczekiwania.

A jak właśnie formułować te zdania, wypowiedzi? Spotkałam się też z takim określeniem, że to jest troszeczkę taka manipulacja. Jak sobie to ćwiczyłam – pewnie to trochę niezdarnie robiłam – że: „Ale nie mów tak do mnie, bo mam wrażenie, że coś kombinujesz”. Jak formułować te zdania? Jak ćwiczyć to? Jak powoli wprowadzać do życia?

[Joanna] To ja trochę przewrotnie nie odpowiem na to pytanie. Myślę, że zaraz odpowiemy, ale najpierw na inny kawałek. To nie jest o tym co my mówimy. To też jest ważne, ale przede wszystkim bym powiedziała, że to jest o tym, z jakiego miejsca w sobie mówimy. Czyli ja najpierw potrzebuję zobaczyć, czy jeżeli ja chcę wypowiedzieć coś do pracownika, do szefa, do dziecka, dowolnej osoby, to czy ja chcę udowodnić, że mam rację, chcę pouczyć, postawić na swoim czy ja chcę kontaktu?

Kontaktu rozumianego, że właśnie tego rozwiązania wygrany-wygrana. Chcę powiedzieć co u mnie, co u ciebie i coś z tym zrobić. I jeśli ja chcę postawić na swoim i wtedy sięgnę po ten model, do którego się pani odwołuje, czterech kroków, to dla mnie to będzie taka manipulacja. Bo ja używam, powiedzmy, skutecznej formy językowej, ale po to, żeby to było na moim. I druga osoba tego nie kupi.

Nawet jeżeli kilka razy to weźmie, to zobaczy: „Hej, jak ona tak do mnie mówi, to ciągle stawia na swoim. To ja nie lubię, jak ona tak mówi”. Dla mnie więc to porozumienie bez pomocy słowa są bardzo ważne i te wszystkie zasady, które mogłybyśmy teraz pewnie opowiadać są pomocne i zwiększają szansę na kontakt. Natomiast to się zaczyna wcześniej. Z jakiego miejsca ja mówię? Czy ja otwieram usta po to, żeby udowodnić, że ma być po mojemu, czy że ja lepiej a ty gorzej? Czy ja otwieram usta po to, żeby nawiązać kontakt?

Jeżeli naprawdę nawiązać kontakt, to wtedy te różne słowa czy powiedziane w strukturze czterech kroków czy powiedziane tak bardziej po ludzku, bo jednak ja jestem zwolenniczką mówienia w taki naturalny sposób, który ma budować kontakt. Jeżeli ja się wyuczę formułki, to te słowa nie będą prawdopodobnie budowały kontaktu. Będą sztucznie brzmiały dla drugiej osoby, więc ja potrzebuję wiele razy ćwiczyć, to co Aga wcześniej mówiła.

Ćwiczyć ze sobą, ćwiczyć w dwójkach ćwiczeniowych nim ja zacznę do ludzi mówić, bo to ma brzmieć naturalnie. Jak na przykład potrzeba harmonii. Jak ja pójdę do szefa i powiem, że potrzebuję harmonii albo na nastolatkę to nawet bardziej będzie obrazowe, to on mi powie: „To sobie kup harmonię. W sensie instrument. Bo nie wiem, o czym ty do mnie mówisz”, bo to ni jest powszechnie używane słowo.

Kiedyś mi koleżanka opowiadała, że powiedziała do nastolatka „Ważny jest dla mnie kontakt” i on jej powiedział: „Ciociu, tam! Na ścianie”. To są takie słowa, które w naszym żargonie brzmią dobrze, natomiast jak pójdziemy do ludzi mówiąc: „Kontakt jest dla mnie ważny, harmonia” to może nie osiągniemy tego co chcemy.

W związku z tym słowa nie mają być użyciem metody, tylko słowa mają budować kontakt. Jeżeli ja rozmawiam z prezesem, który nie za bardzo ma gotowość ze mną rozmawiać o uczuciach i będę się go pytała: „A czy pan czuje teraz niepokój?”, to będzie go spinać i ode mnie oddalać. Nie chodzi o to, żebym ja stosowała te formułki, tylko wybrała z tego wszelkiego bogactwa narzędzi porozumienia bez przemocy te, które będą nas do siebie zbliżać, będą budowały kontakt. Które będą akceptowalne i dla mojego rozmówcy, i dla mnie. Tak najbardziej bym podkreśliła tę intencję kontaktu, żebyśmy sprawdzili, z jakiego miejsca ja mówię i to sprawdzanie, czyli te wszystkie obserwacje, uczucia, potrzeby i prośby, to jest tak naprawdę zaproszenie do mojej praktyki.

Jak się coś zadzieje to ja mogę usiąść i okej, to jakie są fakty, co ja czuję, czego potrzebują, o co mogę siebie poprosić? Wcale nie muszę mówić tak do świata. To jest taki element albo moment budowania samoświadomości. Układania się ze sobą. Wracania do kontaktu ze sobą. I jak ja już to mam, wiem, że chcę kontaktu, wiem o czym jest ta sytuacja dla mnie, to ja mam dość duże zaufanie, że jak powiem, że tak powiem normalnie, po ludzku, bez tych wszystkich elementów, to też będzie większa szansa na porozumienie.

[Agnieszka] Wracając do tego elementu manipulacji, to też podkreśliłabym to co Asia powiedziała, tylko powiem to innymi słowami, że bardzo wielu managerów, kiedy przychodzi na warsztaty z komunikacji, to przychodzi z taką intencją „Daj mi narzędzie, dzięki któremu ja będę mógł spowodować, żeby ludzie robili to co ja chcę”. To też się zdarza rodzicom, ale tu jesteśmy akurat w świecie biznesowym i o tym rozmawiamy.

I teraz, jeżeli ja chcę użyć porozumienia bez przemocy do tego, żeby drugi człowiek zrobił to co ja chcę, no to ja manipuluję. Natomiast jeżeli ja chcę tego użyć do tego, że ja chcę być usłyszana, ale ja mam w sobie gotowość, że ty mi odmówisz, to wtedy ja jestem naprawdę w porozumieniu. I to jest taki chyba najtrudniejszy moment dla wszystkich uczących się lub zgłębiających porozumienie bez przemocy, tak jak na wszelkich warsztatach z asertywności, które kiedyś prowadziliśmy. Że ludzie przychodzili, żeby się nauczyć mówić „Nie”, a zawsze pierwsze, czego ich uczyliśmy, to przyjmowania „Nie”.

I to jest ta duża trudność. Ponieważ my w porozumieniu bez przemocy mówimy „Ja mam prawo i ty masz prawo”. Czyli ja mam prawo cię poprosić, bo ja czegoś od ciebie potrzebuję, ale ty masz prawo mi odmówić, bo ty chcesz zadbać o coś ważnego teraz dla siebie.

To jest bardzo trudne. W momencie, kiedy ja mam naprawdę w sobie intencję, że ktoś mi ma prawo odmówić i moja potrzeba na ten moment i w ten sposób – bo to jest ważne i to trzeba podkreślić – nie będzie zaspokojona, to ja będę w porozumieniu.

Natomiast jeszcze wracając do tego, co Asia mówi o regułce, to nie patrzyłabym na to, jak na regułkę nawet, tylko jak na pewien schemat – znowu wrócę do nauki języka. Wielu nauczycieli języka mówi, żeby nie uczyć się słówek pojedynczo, tylko żeby zawsze uczyć się słowa w jakiejś frazie, bo wtedy ta fraza następnym razem przypomina mi to słowo. Da mi większe spektrum asocjacji. Będzie mi łatwiej je wbudować w to co znam. W związku z tym patrzenie na to, że czasami na warsztatach jednak ćwiczymy te cztery kroki. Kiedy mówisz tak do mnie, to ja czuję, bo potrzebuję i ważne jest dla mnie, no to bardzo często potem ludziom pomaga łapać kontakt ze sobą. Bo mają tę całość.

Lubię jeszcze takie porównanie do tańca. Jak się uczę tańczyć walca, to na początku jest to 1-2-3, 1-2-3, 1-2-3 i dopiero jak opanujemy tę podstawową funkcję kroków, to dopiero potem można robić freestyle, przewroty, obroty i tak dalej. Dlatego te cztery kroki, to jest co powiedziała Asia, żeby pamiętać o tym, że każda sytuacja wywołuje we mnie jakąś emocję. A ona jest informacją o mojej potrzebie, z którą ja mogę coś zrobić. Mogę skierować prośbę do siebie, mogę skierować prośbę do kogoś, mogę niczego nie powiedzieć, ale ważne, żebym ja miała świadomość tego, że to coś ze mną robi i że ja mam wpływ na siebie. I że ja mogę coś z tym zrobić.

Jeżeli jest taka sytuacja, że szef prosi o zrobienie czegoś i pracownik mówi, że nie, on tego nie zrobi. Nie ma czasu albo to nie jest zgodne z tym, co uważa. Według niego to jest bez sensu, to w ogóle nie ma racji bytu. I w tym momencie, nawet jeżeli ten szef mówi: „Ale proszę cię, zróbmy tak, to jest przetestowanie, mam takie zalecenia z góry” to jak tutaj znaleźć tę nitkę porozumienia? Jedna osoba, okej, rozumiem, że tamten ma jakieś argumenty za „nie”, ja z kolei mam „No muszę to zrobić” i tak naprawdę można rozłożyć ręce.

[Agnieszka] To można by zadać pytanie, co to znaczy, że ja muszę to zrobić. Muszę, to znaczy wybrałam, że to zrobię. To bardzo ładnie widać w dużych, globalnych firmach, kiedy z góry przychodzi cała masa projektów, którymi managerowie są zasypywani. No to ja rozumiem, że ten manager, przyjmując dany projekt podjął decyzję o tym, że chce zaspokoić jakąś swoją potrzebę. Spróbujmy się na chwilę zastanowić, jaką. Być może potrzebę bezpieczeństwa, być może potrzebę bycia ważnym, być może potrzebę bycia widzianym? A być może potrzebę sukcesu. A może bezpieczeństwa finansowego swojego i swojej rodziny. Ale to on podjął decyzję, że chce zaspokoić te potrzeby.

Teraz: on przychodzi do pracownika, któremu chce dać dodatkowe zadanie do zrobienia. Bo rozumiem, że o tym mówimy? Nie mówimy o podstawowym zadaniu.

Nie, nie. Dodatkowe.

[Agnieszka] A ten pracownik w tym momencie podejmuje decyzję o tym, że on nie chce uczestniczyć w zaspokojeniu potrzeby swojego managera, ponieważ chcę zadbać o swoje, ważne. To, co nas w tym momencie różni to jest to, że pracownik w wolności może odmówić, ponieważ on nie musi tego wykonać. To słowo „muszę” to jest jedno z takich najczęstszych słów, które słyszymy w korporacjach. Muszę, powinienem i tak dalej. Tylko że manager nie bierze pod uwagę albo nie widzi tego, że on wcześniej podjął autonomiczną decyzję. Że wziął projekt. Dlaczego go wziął?

I teraz: może prosić o to tego pracownika, a może wziąć odpowiedzialność, powiedzieć: „Okej! Mój pracownik mi odmawia, to teraz patrzę, jak inaczej mogę zrealizować projekt, do którego ja się zobowiązałem, ale nie uwzględniłem tego, czy moi pracownicy będą chcieli w tym wziąć udział, czy mają na to przestrzeń czasową, czy mają do tego wiedzę, umiejętności. Czyli ja lubię tutaj ten kawałek, w którym warto sobie uświadomić, że to manager podjął decyzję i to jest jego odpowiedzialność za to, jaką decyzję podjął. Wielu managerów mówi: „Musiałem wziąć ten projekt”. Pytanie, czy musiałem czy dokonałem wyboru?

[Joanna] Chciałabym jeszcze się tej sytuacji przychylić w inną stronę, chociaż to jest bardzo podobne do tego co mówi Aga. To znaczy: jedno z założeń – mówiłyśmy o tym, że wszystko, co ludzie robią wynika z próby zaspokojenia potrzeb, ale kolejne założenie mówi, że ludzie chętniej działają dla dobra innych, jeśli mają wybór. I nawet bym powiedziała, że ten wybór nie jest z tej konkretnej sytuacji, tylko ja bym znowu odniosła się do tego, co mówiłam wcześniej. Do relacji.

Czemu chcieć budować porozumienie w firmie? No właśnie dla takich momentów. Bo ten moment jest trochę pokłosiem tego, co było wcześniej. Jeżeli ja regularnie biorę moich pracowników pod uwagę to oni też będą bardziej skłonni brać mnie jako szefa pod uwagę. Jeżeli my się wzajemnie słyszymy, jeżeli jest między nami zaufanie, szacunek, to oni mi powiedzą „Nie” dlatego, że będą mieli zaufanie, że możemy o tym porozmawiać. Tutaj jeszcze raz bym podkreśliła, że to, co jest potrzebne moim zdaniem teraz w biznesie, to budowanie przestrzeni dialogu opartego na zaufaniu, na relacjach, bo wtedy właśnie, w takich momentach, kiedy pojawia się projekt i czy ja go biorę czy naprawdę jest niezbędny do zrobienia, to będzie większa gotowość pracowników do tego, żeby zrobić coś niestandardowo i więcej.

A drugi kawałek, który bym chciała podkreślić to jest to, że jeśli rozmowa przebiegałaby tak jak pani powiedziała na początku: ja mówię, a on mówi: „Ale nie, ale tutaj zrozum, ale tak” to dla mnie ta rozmowa jest trochę na argumenty i to „Ale” pokazuje mi, że się nie słyszymy. Ja bym chciała, żeby szef powiedział o tym: „Słuchaj, dla mnie to jest ważne, bo chcę dotrzymywania umów z moim szefem, chcę zadbać o to jak nasz dział jest widziany przez firmę, chcę też się wywiązać, bo widzę z tego taki i takie korzyści. tyle, co jest gotów pokazać!

To nie chodzi o to, żeby pokazywał wszystko, ale jakiś kawałek, żeby pracownik miał poczucie do czego jest zapraszany. Jaki jest sens tego, że on ma coś nowego zrobić. I żeby pracownik też powiedział: „Wiesz co, ja mówię nie, dlatego że mam prezentację dla klienta i ja chcę ją naprawdę zrobić na tip-top” albo „Mówię nie, bo w tej chwili ważne jest dla mnie dotrzymanie umów z tamtym działem i jednocześnie, jeśli ty byś chciał, żebym ja zrobił ten twój projekt, to ja potrzebuję usiąść i zastanowić się jak o te inne rzeczy zadbamy”.

Bo to, co mówimy w porozumieniu bez przemocy, że jak ktoś mówi „Nie” to już Aga o tym wcześniej mówiła, to mówi „Nie” na konkretną propozycję. Na strategię. Na działanie, ale tak naprawdę mówiąc „Nie, nie zrobię tego projektu” mówi „Tak” swoim ważnym potrzebom. I ja bym chciała takiej rozmowy między innymi o co chce zadbać pracownik, kiedy mówi „Nie”. Jakim potrzebom mówi „Tak”? Być może to jest potrzeba kontaktu ze swoją rodziną, bo dziś jego dziecko ma urodziny i ma jakieś zobowiązania i wcześniej złożone obietnice i może to jest o tym, że on dzisiaj tego nie zrobi, ale jutro może przyjść wcześniej to zrobić albo zostanie w piątek po południu i to zrobi.

Żeby pojawiła się między nami elastyczność nie: teraz ma to być zrobione tak jak ja chcę i się przekonujemy i wygrywa silniejszy. I trochę nie wiadomo, kto jest silniejszy. Czasem to jest szef, ale kiedy mieliśmy coraz bardziej rynek pracownika to czasem są to pracownicy.

W takiej wojnie na argumenty wygrywa silniejszy. A ja chcę od tego odejść i chcę, żebyśmy porozmawiali o co dba szef, co dba pracownik. Jakie są jeszcze inne opcje zadbania o te jakości i żebyśmy wypracowali rozwiązanie, które widzi potrzeby wszystkich interesariuszy tej sytuacji i bierze je pod uwagę. I wtedy powstaje to porozumienie i wtedy przy najbliższym projekcie, jeżeli ja nie zmuszę pracownika, tylko ja go uwzględnię, to znowu będzie większa skłonność na współpracę, bo się widzimy jako ludzie. Bo jesteśmy w relacji.

[Agnieszka] Dodałabym jeszcze – to zdanie jest bardzo charakterystyczne, które pani powiedziała, że to jest bez sensu – to jeszcze jest trzecia opcja do tego co mówimy. Zapytanie „A co ty do mnie mówisz, kiedy twierdzisz, że to jest bez sensu?”. Oczywiście nie chodzi o to, żeby zadać to pytanie literalnie, tak jak ja teraz powiedziałam, ale najczęściej pod tym „Bez sensu” brzmi „Potrzebuję wiedzieć, dlaczego ty mi to każesz robić”.

Albo często ludzie mówią „Kurczę, boję się, że to będzie kolejny projekt, który potem trafi do szuflady” albo „Jestem przepracowany i tak naprawdę nie widzę żadnych korzyści z tego”. Albo „Nie pamiętam, kiedy ostatnio wyraziłeś mi pozytywną informację zwrotną, a przynosisz mi kolejną rzecz do zrobienia”.

Pod tym „Bez sensu” jest też wiele ukrytych potrzeb. Jeżeli manager zacznie rozmawiać, pytać o te potrzeby, czyli co to znaczy bez sensu, to jest szansa na porozumienie.

No dobrze. Ale często i gęsto w firmach jest tak, że przychodzi jakaś nowa procedura z góry i okej – ten szef, manager lider zespołu oczywiście może powiedzieć „Nie, nie zrobię tego”, ale to zwykle może się wiązać z tym, że straci pracę. On musi to więc zrobić. I w tym momencie ma zespół, sam tego nie jest w stanie zrobić, deleguje to, a tutaj opór. „Potrzebuję, żebyś to zrobił, bo inaczej szef mnie zwolni”. Często i gęsto jest coś takiego, że jakaś procedura z góry przychodzi i nie ma „Ale”, trzeba to wdrożyć!

[Agnieszka] Powiedziała pani bardzo ważną rzecz, którą mówi 95% managerów na sali szkoleniowej. Że kiedy odmówią, to zostaną zwolnieni. I ja wtedy pytam „Kiedy ostatnio się zdarzyło w waszej firmie, że ktoś odmówił realizacji jakiegoś zadania lub projektu uzasadniając dlaczego odmawia i został zwolniony. Jak pani myśli, jaka jest odpowiedź?

Pewnie nikt tam nie podaje, że tak było.

[Agnieszka] To się po prostu nie zdarza. Od wielu, wielu lat, od kiedy prowadzę warsztaty – chyba że Asia ma inne doświadczenie, zaraz to usłyszymy – nie usłyszałam, żeby ktokolwiek w firmie kto odmówił realizacji zadania lub projektu, uzasadniając, dlaczego odmawia, został zwolniony. Raczej słyszałam sytuacje, w której zyskiwał szacunek, zyskiwał poczucie bycia partnerem, zyskiwał też to, że potem był słuchany w różnych rzeczach.

Chodzi o to, że wielu ludzi – nie chcę teraz, oceniać, bardziej mówię o tym, co słyszę, jest zakładnikami lęku przed tym, że wydarzy się to nieszczęście pt. zwolnienie mnie z pracy, co powoduje, że biorą więcej, zamykają buzię, są przemęczeni, przytłoczeni. I jak to pani ładnie powiedziała: zestresowani, co w konsekwencji faktycznie powoduje, że są zwalniani z pracy. Bo są po prostu nieefektywni.

I to jest błędne koło, kiedy ja wybieram z lęku i obawy przed tym, co się może wydarzyć, co w konsekwencji czasami właśnie generuje to, że się to wydarza.

[Joanna] Tak, mi jest bliskie co mówi Aga i to, co bym dodała, to to, że teraz ten manager może zrobić dwie rzeczy. Może przyjąć ten projekt i próbować go robić, dociążyć swoich ludzi, którzy może się wypalą, będą chodzić na zwolnienia, zwalniać się albo może realnie na to popatrzeć i porozmawiać ze swoimi przełożonymi. „Słuchajcie, sprawa wygląda tak. W tej chwili realizujemy trzy projekty. Pracujemy tyle godzin i tyle nam to zajmuje.

Jak weźmiemy ten projekt, to z moich szacunków wynika, że potrzebujemy pół hektantu dołożyć albo przełożyć tamte projekty o dwa miesiące”. I to oczywiście nie jest popularna informacja. To nie jest tak, że ci szefowie powiedzą „Hurra!”. Ale to jest bardzo odpowiedzialna. I ta osoba, która to powie, bardzo często zyskuje szacunek.

Szefowie oczywiście, że mogą powiedzieć „Nie interesuje nas to, masz to zrobić” – zdarzają się takie sytuacje, natomiast w oparciu o takie rzeczy, doba nie będzie dłuższa, więcej pracowników nie będzie, oni też nie mogą wiecznie pracować w nadgodzinach, bo to wszystko ma swoje konsekwencje, więc ja bym odeszła od narracji, że ten manager musi ponownie, tylko w oparciu o te wszystkie rzeczy on wybiera co zrobi.

I może wybrać, że: „Słuchajcie, to jest naprawdę bardzo ważne, ja was proszę – przez 2 tygodnie zróbmy mobilizację, ten projekt przełożymy, tego nie zrobimy i jakoś z tego wybrniemy”, ale on tę sytuacją zarządza w relacji z pracownikami. I znowu ta relacja mi wraca. To znaczy, taka rozmowa z pracownikami „Ja was proszę o tydzień czy dwa mobilizacji” jest możliwa wtedy, kiedy między nimi jest nić porozumienia i zaufanie. A jeśli do tej pory on tylko kontrolował, mieli robić tak jak on chce i teraz on by chciał przyjść i powiedzieć „Słuchajcie, potrzebuję, żebyśmy wspólnie zagrali” no to się nie zdarzy.

Tak bardzo w tej chwili, moim zdaniem, w biznesie i przed sytuacją z wirusem, ale myślę, że w szczególności też i po jest potrzebny dialog, szukanie wspólnych rozwiązań, zaufanie i relacja. Żeby szukać w trudnych warunkach. Rynek i przed wirusem był trudny. Przed firmami stało bardzo dużo wyzwań, kreatywnych, nowych rozwiązań i tego nie zrobią jednostki szefowie. Tutaj zespół potrzebuje myśleć i testować elastycznie, zmieniać cały czas te strategie, więc powiedziałabym, że ta narracja „Nie mamy wyjścia, trzeba tak zrobić” z lęku nie zadziała w ten sposób.

[Agnieszka] Asia mówi jeszcze o jednej, szalenie ważnej rzeczy, która konstytuuje zespół. Mianowicie zespół konstytuuje współtworzenie. I teraz, żebym ja jako pracownik chciała współtworzyć z moim szefem, a nie wykonywać jego polecenia, to ja chcę mieć pewność, że moje potrzeby są uwzględniane.

I teraz to, co było widać w biznesie, to od góry ludzie postanowili milczeć. Czyli szef firmy nie wiedząc, że jego managerowie są przeciążeni, bo przecież oni mu nie mówią, przejmuje kolejne projekty, oni je biorą, wrzucają je na ludzi i tak dalej. Czyli mamy drabinkę przeciążonych i przepracowanych pracowników, z których nikt nie mówi, że to za dużo, że dość, że my nie mamy możliwości. To, co mówi Asia – szef nie pyta, co wy na to, nie pokazujemy konsekwencji, w związku z tym przestajemy mieć jeden z najważniejszych elementów konstytuujących zespół. Współtworzenie.

Mamy zamiast współpracowników – wykonawców zadań. A to na dłuższą metę nie pojedzie.

To mnie przekonuje! Jak najbardziej się zgadzam. A w takim razie, od czego zacząć wdrażanie koncepcji porozumienia bez przemocy do firmy, zespołu? Czy to powinni najpierw managerowie czy może cały zespół z pracownikami, żeby była też ta nić porozumienia i chęci do słuchania siebie, słuchania drugiej strony?

[Agnieszka] Z moich doświadczeń wynika, że najbardziej efektywnym sposobem wdrażania jest, to kiedy możemy to wdrożyć w całej organizacji zaczynając od góry. Czyli najbardziej efektywnie miałam przyjemność towarzyszyć kilku organizacjom, w których wdrożyliśmy porozumienie bez przemocy w całej, absolutnie całej organizacji. Najbardziej efektywne jest to wtedy, kiedy zaczyna zarząd rozumiejąc ideę, pozwalając ludziom na eksperymentowanie z tego typu podejściem.

Tworząc przestrzeń na to, żeby porozumienie bez przemocy mogło w firmie zafunkcjonować. I w momencie, kiedy oni, czyli ci główni zarządzający są do tego przekonani i faktycznie potrafią się w ten sposób komunikować, ale też współpracować i też ustawiać biznes w duchu porozumienia, pracujemy z managerami, a potem z pracownikami oczywiście. Ponieważ jeżeli zaczęlibyśmy tylko od managerów, a też tak się zdarza, to jest takie ryzyko, że kiedy oni zaczną komunikować swoje potrzeby lub oczekiwania, mogą się po prostu odbić od osób zarządzających i wrócić do starych nawyków.

[Joanna] Bardzo się zgadzam z tym, co Agnieszka mówi, natomiast chciałabym powiedzieć, że to trochę zależy od organizacji i od tego, co jest możliwe, co jest potrzebne, żeby to się zdarzyło.

Pamiętam organizacje, gdzie porozumienie zaczęliśmy wdrażać z kolei od dołu i to nie był pomysł całej firmy, tylko to był pomysł konkretnego zespołu. Czyli lider danego zespołu powiedział: „Słuchajcie, to my chcemy takie coś, to zostało wdrożone i potem następny zespół powiedział „O, to ciekawe! To my też chcemy” i potem się okazało, że kilka zespołów powiedziało „Oni jakoś inaczej funkcjonują, to my też chcemy!”. I to się zaczęło tak oddolnie rozprzestrzeniać.

Oczywiście, potrzebni są managerowie, którzy będą to wspierać i w pewien sposób pomagać też finansować, ale widzę też możliwość wdrażania od dołu, z takiego pomysłu, że porozumienie się trochę obroni. Że jeżeli dany zespół będzie miał to już w swojej kulturze organizacyjnej zespołu, coś się będzie działo. Urosną wyniki, to pociągnie to i zainspiruje inne zespoły.

Jeszcze inny pomysł na wdrożenie może być taki i też pamiętam takie zespoły, kiedy: „Bo mam obawę, że ktoś wymyśli: dobra, potrzebna jest im komunikacja! A ludzie tego nie czują”. Możliwe rozwiązanie byłoby takie, że siada dany zespół czy dany dział i sprawdzają, czego tak naprawdę potrzebują, żeby współpracować. Bo porozumienie jest pewnym sposobem komunikacji, patrzenia na siebie nawzajem, ale być może inne elementy budowania zaufania, tej relacji, współpracy w tym zespole by się najbardziej sprawdziły.

I podoba mi się jak zespół wypracuje, i pamiętam takie spotkanie z kręgu, że zespół wypracował, że: „Wiecie co? My nie umiemy się kłócić. To znaczy, jeżeli mamy różne zdanie to sięgamy po jakieś tam argumenty, zaczynamy walczyć, a tak naprawdę potrzebowalibyśmy jakiegoś narzędzia, które by nas wsparło konstruktywnie w kłótniach. I wtedy porozumienie jak gdyby wyszło naturalnie. Oni już byli do tego przekonani. To nie „Ktoś im narzucił”, tylko oni sami powiedzieli „Dobra, to spróbujmy!”.

Myślę sobie, że na pewno ważne jest, żeby było wsparcie zarządu czy góry, ale też od różnych stron można byłoby spróbować to wdrażać.

To jeszcze tak na koniec. Jak to ćwiczyć? To pewnie jakiś czas trwa, zanim się nauczymy, zanim też zaakceptujemy te swoje potrzeby, nauczymy się słuchać siebie, nauczymy się słuchać drugiej strony.

Tak w praktyce: są jakieś metody, ćwiczenia?

[Joanna] Wiele mi przychodzi do głowy, ale taka, do której najczęściej zapraszam na warsztatach, które prowadzę, to jest właśnie to, o czym na początku mówiłyśmy – empatia dla siebie. To znaczy, żeby zacząć brać na poważnie swoje potrzeby. Po pierwsze, żeby je zauważać. Tak samo, jak zauważać swoje uczucia i brać je pod uwagę. To znaczy, jeżeli ja widzę, że często w pracy złoszczę się i umiem dotrzeć do tego, że bardzo potrzebuję współpracy czy bardzo potrzebuję bycia braną pod uwagę, to nie zamiatać tej potrzeby pod dywan, bo to, co bym chciała podkreślić, że niezaspokojone potrzeby nie znikają.

One tam siedzą pod tym dywanem i bardzo często, niekonstruktywne w najmniej oczekiwanym i pożądanym momencie wyskakują. Ta praktyka więc polegałaby na tym, żeby regularnie sprawdzać, co się we mnie dzieje. Co ja czuję, co ja potrzebuję i jak mogę małymi kroczkami, w tych realiach, w których funkcjonuję w moim zespole czy w mojej firmie, zacząć o te potrzeby dbać.

To znaczy, jeżeli ja widzę, że często w pracy złoszczę się i umiem dotrzeć do tego, że bardzo potrzebuję współpracy czy bardzo potrzebuję bycia braną pod uwagę, to nie zamiatać tej potrzeby pod dywan, bo to, co bym chciała podkreślić, że niezaspokojone potrzeby nie znikają.

Czyli jeżeli potrzebuję wsparcia, to co ja mogę zrobić, żeby o jeden kroczek dalej zwiększyć współpracę w moim zespole czy takie moje poczucie, że ja w tym uczestniczę. I jak ja będę miała coraz bardziej i świadomość swoich potrzeb, będę umiała nimi zarządzać i się opiekować, to będzie dużo łatwiej wejść potencjalnie w dialog z innymi osobami.

[Agnieszka] Absolutnie zgadzam się z tym, co mówi Asia, tylko dodałabym jeszcze do tego dwa kroki. Ponieważ ćwiczyć empatię to jest jedno, ale największą trudnością w empatii dla siebie jest to, że ludzie po prostu nie znają słów opisujących potrzeby i emocje. Dodałabym tylko: ćwiczyć empatię dla siebie, siedząc z listą uczuć i z listą potrzeb, i sprawdzać co to jest we mnie.

Natomiast druga rzecz i to chcę, żeby wybrzmiało z jak najbardziej czystą intencją, że dobrze jest to jednak ćwiczyć z kimś, kto zna albo ma umiejętność nazywania emocji i potrzeb, ale też będzie pomagał w szukaniu tych właśnie kroczków i sposobów na zaspokojenie potrzeb.

Ponieważ znowu: doświadczenia z pracy warsztatowej pokazują, że ludzie, nawet jeżeli potrafią odkryć „Tak, potrzebuję uznania, irytuję się, kiedy tego uznania nie dostaję”, to jest im bardzo trudno wymyślić sobie sposób jak by to miało wyglądać, co on miałby zrobić. Dlaczego? Dlatego że nie miał takich wzorców zachowań. Czyli nigdy nie widział albo nie słyszał, nie obserwował zachowania, w którym ktoś prosiłby o uznanie. Albo nigdy nie słyszał jak to jest wypowiedzieć swoje zdanie tak wprost i być w tym przyjęty.

I praca warsztatowa pomaga w tym, że można po pierwsze wspólnie sobie zbudować wzorce zachowań i je poćwiczyć, a po drugie trochę tak się nauczyć od siebie, czyli „To ciekawe, co mówisz! To ja mógłbym spróbować zachować się w ten sposób”.

Pamiętam, jak kiedyś na warsztatach pojawił się taki temat problemu z teściową, która jak przyjeżdża to sprząta w mieszkaniu swojej synowej. I ktoś pyta: „No i co?”, „No strasznie mnie to denerwuje, bo ona mi pokazuje, że ja się nie wyrabiam, nie umiem i tak dalej”. Na to druga dziewczyna mówi: „Słuchaj! Jak ja wiem, że ma przyjechać moja teściowa, to ja tydzień nie sprzątam. Mam wtedy tydzień wolnego a babcia jest zadowolona, że nareszcie może się wyszaleć! Przecież ona i tak będzie sprzątać”. I ta tak siedzi, siedzi i mówi: „No właściwie to masz rację, bo ja te dwa dni przed jej przyjazdem tyram nocą, żeby posprzątać a ona i tak sprząta”.

Nie wiem, co się potem wydarzyło, czy ona skorzystała z tego czy nie, ale ona usłyszała, że jest inny wzorzec reagowania na te sytuacje, kiedy ja mogę sobie odpuścić, ulżyć, który na pewno jej samej w głowie by się nie pojawił. Bo niestety mózg tak działa, że nie jesteśmy w stanie z niego wyjąć czegoś, czego byśmy wcześniej nie włożyli. Te wzajemne interakcje i to ćwiczenie razem w pracy warsztatowej na pewno bardzo udrażnia ten proces ćwiczenia, do czego zachęcam.

Bo niestety mózg tak działa, że nie jesteśmy w stanie z niego wyjąć czegoś, czego byśmy wcześniej nie włożyli.

Dobrze! Bardzo fajnie, bo dużo przykładów i faktycznie spodobało mi się to, że nie trzeba tego schematu z książek, które miałam też okazję czytać. Tych czterech kroków nie trzeba używać, bo to właśnie było trudne dla mnie.

Ograniczanie się, pamiętanie jak budować te zdania, a tutaj mi się to bardzo spodobało i też w książce, którą panie napisały, fajnie tam było pokazane to na przykładach. Na więcej się uczyć właśnie z przykładów, stąd też o nie prosiłam.

Sama jedną książkę mam, więc na pewno słuchaczom też jedną będę mogła sprezentować. Jeszcze pomyślimy za co – jakiś może mały konkurs albo pytanie o podzielenie się opinią.

Bardzo, bardzo dziękuję. To była świetna rozmowa i zwłaszcza, że dużo słyszałam o tym porozumieniu bez przemocy i też miałam trudność ze zrozumieniem tego. Też mam trudność troszeczkę z tym „muszę, powinnam”. Myślę sobie, że nie chcę czegoś robić, ale muszę. Może faktycznie też zmienię to swoje podejście i zacznę się uczyć, inaczej mówić.

[Agnieszka] Nie chodzi o to, żeby zmienić mówienie, tylko zastanowić się co to „muszę” mówi do pani. Że prawdopodobnie może pani nie ma na to ochoty, a może ktoś to pani sprzedał, a może tu jest przekonanie pt. „Mama zawsze tak mówiła, że coś trzeba, należy i się musi”?

Fajnie jest się temu słowu „muszę” też poprzyglądać, w jakich sytuacjach ono wyłazi i co ono do nas mówi. Żeby nie zamieniać tylko mechanicznie, zamiast muszę na chcę, bo wtedy się oszukujemy, tylko sprawdzam. Jak mówię „Muszę ugotować obiad” to prawdopodobnie wolałabym poleżeć na kanapie. A! Czyli potrzebuję odpoczynku. To może ja dzisiaj odpocznę?

[Joanna] A jednocześnie, skoro pojawiło się „muszę” to może bardzo ważne jest dla mnie zdrowe żywienie i troska o rodzinę i mogę się zastanowić jak mogę zadbać i o troskę rodziny, i o zdrowe żywienie, i o odpoczynek na kanapie, żeby nie zrezygnować z żadnej z tych potrzeb.

Bo my bardzo często mamy taką tendencję, że „Teraz tylko będę leżeć na kanapie”, ale tamte potrzeby zdrowego odżywiania, dbania o rodzinę nie będą zaspokajane albo tylko się poświęcamy na to gotowanie i wtedy odpoczynek nie jest zaspokojony. Chodzi o to, żeby zobaczyć jedno i drugie i zastanowić się „Okej, to jak ja mogę w swoim życiu dbać o obydwa te obszary?” i powodzenia życzę!

Znowu wracając do słuchania siebie. Dobrze. Ślicznie dziękuję i wszystkiego dobrego. I uśmiechu!

[Joanna] Też bardzo dziękuję za rozmowę!

[Agnieszka] Dziękuję bardzo!

2 komentarze

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola oznaczone (*) są wymagane.

KONTAKT

 

Wysyłając do mnie wiadomość powierzasz mi swoje dane osobowe. Będę dbać o ich bezpieczeństwo i wykorzystam je jedynie do korespondencji z Tobą. Więcej możesz przeczytać w polityce prywatności.