120 Deep work – czy jest dla Ciebie? – Dominik Juszczyk
cze 03

120 Deep work – czy jest dla Ciebie? – Dominik Juszczyk

Praca głęboka, czyli Deep work to fajnie brzmiące hasło, czy faktycznie usprawniające nasze działania i pracę podejście. Czy Deep work da się wdrożyć w polskich realiach? Dla kogo nie jest to sposób pracy?

Swego czasu mocno interesowałam się produktywnością. Wtedy też poznałam koncepcję pracy głębokiej, z której zabrałam to co u mnie się sprawdziło i poszłam dalej. Po kilku latach od wejścia na salony “deep work” postanowiłam sprawdzić: i jak tam, dajesz radę? Dlatego do rozmowy zaprosiłam Dominika Juszczyka, który chyba nawet podsunął mi pod nos książkę Cala Newporta Deep work. Dominik sam wdrożył jej reguły, dostosował też je trochę do siebie, a teraz pomaga firmom wdrażać to w ich zespołach.

Posłuchaj rozmowy:

Przeczytaj transkrypcję naszej rozmowy o pracy głębokiej

 

Obejrzyj rozmowę na Youtube

 

Dominika możesz kojarzyć już z innych rozmów u mnie, w odcinku 17. rozmawialiśmy o mocnych stronach , a w 41. Dominik opowiadał o zasadzie “dawaj i bierz w biznesie”  i jak ją wykorzystuje w biznesie.

Zagadnienia jakie poruszamy z Dominikiem w rozmowie o pracy głębokiej:

    • Jak rozumieć pracę głęboką?
    • Czy praca w skupieniu to po prostu praca głęboka?
    • Jakie są przykłady aktywności, które możemy podciągnąć pod pracę głęboką?
    • Czy da się wdrożyć w pełni zasady opisane przez Cala Newsporta w książce “Deep work”?
    • Jakie mamy tryby pracy głębokiej i jak dobrać najlepszy dla nas?
    • Czy praktykę pracy głębokiej da się wprowadzić indywidualnie czy z Twojego doświadczenia, trudno osiągnąć wtedy sukces w tym obszarze? Czy nie ma to sensu tylko wtedy, gdy cały zespół lub nawet dział, wdrażają to podejście?
    • Da się korzystać z praktyk pracy głębokiej, ale tylko częściowo? Jakie takie najłatwiejsze do wdrożenia praktyki można wykorzystać, aby już coś zyskać, nawet jeśli nie można stosować zasad pracy głębokiej w szerszym zakresie?
    • Jak przetestować pracę głęboką w ramach indywidualnego działania lub pracy w zespole?
    • Jak przekonać przełożonych do pracy głębokiej?
    • Czy praca głęboka jest odpowiednia dla każdego? Jakie są czynniki osobowościowe i poznawcze, które predysponują do pracy głębokiej?
    • Co wspiera pracę głęboką?
    • Jakie są najlepsze praktyki budowania nawyku pracy głębokiej?
    • Czy jeśli pracujemy na open space, to czy praca głęboka jest możliwa do wdrożenia?
    • Jak nauczyć się realnie planować swój dzień, zadania?
    • Nowa książka Cala Newporta ma tytuł Slow productivity. To nie to samo co Deep work? Po samym tytule mam poczucie, że to powtarzanie tematu, ale trochę innymi słowami.

Odcinki podcastu z Dominikiem Juszczykiem:

Dominik Juszczyk w Internecie:

 

Skąd możesz pobrać podcast Firma On-line?
Podcast dostępny jest :

Jeśli chcesz, co jakiś czas otrzymywać ode mnie e-mail z dawką przydatnej wiedzy o prowadzeniu biznesu on-line, to zostaw mi swój e-mail klikając tu

A jeśli spodobał Ci się ten odcinek będę wdzięczna za komentarz i podzielenie się tym odcinkiem z innymi osobami, którym jego treść może być przydatna. Będzie mi też miło jeśli poświęcisz chwile i zostawisz krótką ocenę podcastu w Apple Podcasts lub na Spotify – dzięki temu inne osoby łatwiej dotrą do tego podcastu.
Dziękuje!

A jeśli chcesz przegapić żadnego odcinka? Obserwuj mnie w social media:
Linkedin
Facebook

Niech uśmiech i konwersja będą z tobą.

 

Podcast o Deep work

Agata Chmielewska: Cześć.

Dominik Juszczyk: Cześć.

Agata: Co dobrego u ciebie słychać?

Dominik: My się dobrze znamy, więc nie będę dopytywał, ale jaki obszar mojego życia pytasz, bo zwykle daję pytania uzupełniające. Wiesz, to dużo dobre rzeczy, relacyjnie się dużo dobrze dzieje. Przed chwilą dostałem bardzo fajny prezent. Bluzy z napisem „Precz z fałszywymi dychotomiami”. To znaczy, że ktoś mnie dobrze zna i bardzo się do tego uśmiecham, więc miło, miło relacyjnie.

Jest wiosna, jest ten kolejny cykl budzenia się przyrody do życia. Ja bardzo lubię ten czas, dzisiaj był już spacer z psem, spacer z aparatem.

Agata: Super, no to dobrze. W sumie, nie wiem jak w Krakowie, w Warszawie wiosna. Co prawda raz jest, jednego dnia jest, drugiego dnia jest całkowicie inaczej, ale mamy tak w kratkę już tę wiosnę.

Dominik: W Krakowie też są takie dni, że rano strach jechać rowerem, bo są śliskie ulice od przymrozku, a po południu jest na krótki rękawek. To jest taki przywilej wiosny, żeby sobie tak mieszać temperaturami. Jest ok.

Agata: Bardzo fajnie, ja tam, wiesz, zresztą ja prawie swojej jaskini nie opuszczam, więc mi to tam pogoda, to no,

ale…wracając do tematu, o którym chciałam z Tobą porozmawiać, bo jak myślę, nie chcę też tak rozmawiać, od razu zrobię taki wstęp, że nie chcę o postawach rozmawiać. Chcę z Tobą porozmawiać o pracy głębokiej, bo faktycznie, jak o tym myślę, to ty mi się kojarzysz z pracą głęboką.

Dominik: Bardzo dobrze.

Agata: Tak, tak, tak, kojarzysz mi się właśnie z tym zagadnieniem, a myślę o tym dlatego, że obserwuję siebie w czasie pracy i się zastanawiam tam, nawet w kalendarzu mam takie bloki czasu, praca głęboka, co prawda one nie są w ciągu dnia, w środku dnia, tylko tak naprawdę przed pracą, może by nikt nie wpadł na pomysł, żeby mi tam wrzucić spotkanie.

Ale chciałam się Ciebie właśnie podpytać, o co chodzi z tym całym konceptem pracy głębokiej już i jak ona wygląda, jak teraz podchodzi się do tego, po kilku latach od wydania tej książki i takiego wejścia na salony tego pojęcia, tego podejścia.

Dominik: To jest bardzo ciekawe pytanie Agatę, dlatego że tu jest dużo nieporozumień. 95% moich klientów, z którymi ja pracuję w kontekście pracy głębokiej, przychodzi do mnie i mówi, pomóż nam wprowadzić pracę głęboką do zespołu, do firmy, a tak naprawdę ten podpowiedź mam na myśli pracę w skupieniu, żeby zrobić przestrzeń na pracę w skupieniu, a wydaje się, że to jest synonim, a to nie jest synonim, bo praca głęboka, sama definicja, nawet tu otworzyłem, żeby ją zacytować dokładnie, taka jaka jest w książce Cal’a Newporta, “Praca głęboka” bo on spopularyzował ten koncept:

to czynności zawodowe wykonywane w stanie koncentracji, tu się wszystko zgadza, ale dalsza część definicji się nie zgadza- przy maksymalnym wykorzystaniu zdolności poznawczych, czynności te tworzą nową wartość, sprzyjają doskonaleniu i są trudne do powtórzenia.

Czyli na przykład, jeżeli ja się skupiam nad pracą w Excelu, albo skupiam się nad rzeczami, które są powtarzalne, bo łatwo delegowalne, to to nie jest praca głęboka, tylko to jest praca w skupieniu.

I to jest spora różnica, bo tak naprawdę jak popatrzymy sobie na nasze prace w kontekście korporacji i tego co robimy, to warto się zastanowić, jaka część tej pracy jest pracą przy maksymalnym wykorzystaniu zdolności poznawczych, które tworzą nową wartość, które są trudne do powtórzenia. I okazuje się, że wcale tak dużo tej pracy głębokiej nie ma, bo dużo rzeczy, które robimy, no kurczę, są powtarzalne jednak, nie? Są rzeczami, które łatwo oddać do innemu człowiekowi, albo w jaki sposób zautomatyzować.

Więc to jest chyba najczęściej taki po kilku latach, ta książka była nawet z 2000, kurczę nie pamiętam, ale wydaje mi się 2015 czy nawet czytamy wcześniej. To są takie największe rzeczy, które się krystalizują. I prawie zawsze kiedy zaczynam rozmawiać z kimś o pracy głębokiej, no to sobie robimy to rozróżnienie. I nawet ciebie mogłem zapytać:

jak masz blok w kalendarzu pracy głęboka, to co tak naprawdę wtedy wrzucasz, co wtedy robisz w czasie tej pracy głębokiej? Czy to jest czas, w którym przygotowujesz raport na temat jakiejś funkcjonalności na stronie? Wiesz, kojarzysz mi się w kontekście pracy zawodowej z dostępnością, więc jeżeli robisz wtedy raport dla jakiejś strony, to ja bym nie nazwał tego pracą głęboką, ale jeżeli wymyślasz, w jaki nowy sposób opisywać dostępność, w jaki nowy sposób tworzyć raporty, w jaki nowy sposób tę dostępność pokazywać, to już będzie praca głęboka, bo wymyślasz coś nowego.

No i to jest taka największa rzecz, która jest do wyjaśnienia w kontekście pracy głębokiej.

Agata: OK, ale to różnicą jest, bo tak teraz to rozumiem, że ta praca głęboka to jest tworzenie czegoś, musi być ten pierwiastek kreatywny? bo zadałeś pytanie, co robię w czasie tej pracy głębokiej, która u mnie jest, po prostu: nie wrzucajcie mi tu spotkań, bo ja muszę pracować.

Ale jak ja sobie myślę, czym jest ta praca głęboka, albo co ja bym chciała w tym bloku robić, to nie są zajęcia, które faktycznie są tylko kreatywne. Tak, tam są jakieś artykuły, ale tam też jest montaż podcastu, chociaż może nie, a nawet to wrzucam bardziej multitasking, ale no właśnie…

ten pierwiastek kreatywny jest takim wyróżnikiem?

Dominik:
Tworzenie nowej wartości,
trudne do powtórzenia,
wykorzystanie zdolności poznawczych.
Te trzy rzeczy, ten pierwiastek kreatywności tam jest, są według definicji.

Mówimy według definicji Cal’a Newporta, to jak my sobie zdefiniujemy pracę głęboką, potem co wrzucimy pod ten parasol, to już jest troszeczkę coś innego.

Natomiast zapytałaś mnie o sam koncept od czasu publikacji, to jest największe nieporozumienie w kontekście pracy głębokiej. Zresztą kiedyś rozmawiałem w moim podcaście z Piotrkiem Nabielcem, myśmy się trochę pokłócili o tę książkę, dlatego że jeden do jednego te koncepty są bardzo trudne do zastosowania dla większości osób. Naprawdę w niewielu zawodach jest ten koncept pracy głębokiej dostępny.

Po angielsku jest white collar, i pierwsza rzecz, że musi być taka praca właśnie umysłowa i właśnie taka kreatywna.

Był taki zarzut, że przecież wiele osób robi rzeczy istotne, ale my im mówimy, ale to nie jest twoja praca głęboka, to co, to praca płytka, też rzeczy typu rzemieślnicze, opieka nad kimś, pomaganie komuś w jakimś działaniu, rzeczy ważne, ale w kontekście pracy głębokiej nie są pracą głęboką.

No i to jest trudne komuś powiedzieć, ej, twoja praca jest płytka, albo twoja praca nie jest taką pracą, pracą… Ta praca głęboka kojarzy się z czymś bardziej szlachetnym, czymś bardziej takim istotnym, ważniejszym niż ta inna praca. To nie o to chodzi.

Cal Newport po prostu opisał pewien typ pracy dla podzbioru ludzi i napisał książkę dla tej osoby, jak tę pracę głęboką wdrażać w organizacjach, czy wdrażać w praktyce.

Wiesz co, jego kolejne dwie książki też są o tym tak naprawdę, tylko w inny sposób ujmowane. Dlatego ja mówię często, ej, chodzi ci o pracę głęboką, czy o pracę w skupieniu, to są dwie różne rzeczy. I tutaj jest to pierwsze rozróżnienie, dużo tłumaczenia, dlaczego to się różni.

Wydajesz się zaskoczona, Agata.

Agata: Tak, bo wiesz co, tak, wydaje się, znaczy wydaje się, jestem zaskoczona tutaj, nie ma co się wydawać, bo ja też byłam, żyłam w przekonaniu, że tutaj jest jednak główne. Zresztą nawet jedno z pytań jest tam o open space i o pracę w takim faktycznie dynamicznym środowisku, jak to się tak ładnie nazywa.

I próbuję sobie to też poukładać w głowie, żeby, dobrze, kolejne pytanie, bo ja sobie teraz tak myślę, że ty zajmujesz się tym szkoleniami właśnie z pracy głębokiej, jakbym ja była menadżerką, albo szłabym komuś powiedzieć, że hej, zróbmy z tego szkolenie, to nam coś przyspieszy, będzie nam się lepiej pracowało, to mi się wydaje tak, ja nie siedzę w tym, więc pewnie wyprostujesz to, że menadżerowi jednak zależy, żeby ludzie pracowali w skupieniu, bo w skupieniu to znaczy, że efektywnie lepsze efekty, a praca głęboka to już się robi, nie, to tutaj już coś kombinujecie, to chyba nie w tym kierunku.

Jak to sprzedać, że to jest fajny koncept, bo ja faktycznie, no tak jak mówię, u mnie było to, że to jest faktycznie taki czas na pracę, nie mówię, że nie kreatywną, ale bardziej samemu, rzeczy ważne, istotne, no i skupienie chyba.

Dominik: Jasne, jakbym tutaj nie wartościował, czy praca głęboka jest bardziej wartościowa od pracy w skupieniu, czy nie, wszystko zależy od tego, co tak naprawdę w zespole robimy, bo największy taką powodem mówienia o pracy głębokiej był unikanie, on to fajniej nazwał w tej nowej książce, w tej wcześniejszej, on to nazywa pseudoproduktywnością, czyli bycie zajętym jako proxy do tego, że jestem produktywny, że jestem na wielu spotkaniach, że piszę wiele maili, że piszę wiele wiadomości.

I on mówi, kurczę, to nie jest praca głęboka, to wszystko jest substytut pracy głębokiej, czy pracy istotnej, mówi o pracy głębokiej i o tym, jak ją wprowadzać, po to, żeby pomóc wam w zespołach więcej czasu spędzać na tej pracy twórczej, która wnosi wartość, niż na tej pracy, która wydaje się istotna, ale na koniec dnia jest, tak naprawdę on to nazywa, z kolei w trzeciej książce, że tworzymy dużo szumu, ale z tego szumu się niewiele tworzy.

I jak ja na przykład pracuję z menadżerami, z liderami zespołami, to pytam ja, OK, w jakiej części twojej tygodnia, zwykle pracujemy 5 dni w tygodniu po 8 godzin dziennie, czyli mamy ten etat 40 godzin, mówiąc o pracy etatowej, jaka część pracy twojej ludzi jest przeznaczona na pracę głęboko?

No i tu jest takie pierwsze pytanie, nie wiem, nie wiem tak naprawdę, ile jest tej pracy głębokiej. No to zaczynamy OK, to jaka część pracy tych ludzi może być wykonana bez rozproszeń, kiedy mogą się w pełni skupić, kiedy mogą wejść taki proces koncepcyjny, kiedy mogą tworzyć nową wartość. No i wtedy zaczynamy rozmawiać.

Na przykład okazuje się, że wydaje mi się, że może 3-4 godziny w tygodniu to jest taka praca, że rzeczywiście nikt ich nie wyzwala, nie puka w ramie, nie puka na Slacku, na teamsach, czy gdzieś pomóż mi, potrzebuję twojej pomocy, szybko odpowiedz, wysyłam maila. No i to są te momenty, kiedy zastanawiam się, czy to dobrze, czy nie. Bo tu zależy bardzo od tego, na czym polega praca danej osoby. Bo problem, może nie problem, ale wyzwanie w pracy głębokiej jest takie, że jeżeli ja sobie zorganizuję czas na pracę głęboką, to potem zastanawiam się, na co ja ją przeznaczę, czyli co ja tak naprawdę w tym czasie będę produkować. I

tu jest trudność, bo czasami ludzie nie wiedzą, jakie są ich priorytety, co tak naprawdę za niej oczekiwane, jakie jest ten najważniejsze zadanie, na którym powinni poświęcać najwięcej, najwięcej czasu. Ja nawet zachęcam, zanim wprowadzamy tę pracę głęboką, żeby sobie ludzie w zespołach zrobili takie proste ćwiczenie, przez tydzień zapisali, na jaką kategorię spędzają ile czasu. No i na przykład okazuje się, że 90% jest na spotkania, maile, raporty itd.

No i potem bardzo ładnie widać, czy to jest to, czego ja potrzebuję, czy tego jest to, czego nie potrzebuję. To są trudne pytania Agata, bo tak naprawdę to jest najpierw praca po stronie liderów, żeby oni byli przekonani, przekonane, że, liderów, liderek, że wiedzą, co ich zespoły mają dostarczyć, dopiero potem rozmawiamy, czy wy do tego potrzebujecie pracy głębokiej, czy nie. Może wystarczy właśnie na pracę w skupieniu.

Jaka jest różnica pracy w skupieniu a pracą głęboką?
To, że masz na przykład godzinę dziennie, bez spotkań, masz przestrzeń na to, żeby przez godzinę nie odpowiadać na wiadomości na Slacku i masz przez godzinę czas na to, żeby nikt do ciebie nie przychodził i możesz się skupić na tym, na tym co masz zrobić. No ale to może być na przykład właśnie godzinę odpowiadania na maili albo godzinę zbierania danych i wklepania ich do arkusza kalkulacyjnego albo coś innego. Nie musi być na pracę głęboką, ale potrzebuje na to skupieniu, pracę w skupieniu, żeby to zrobić efektywnie, żeby nie robić tego przed pracą tak jak ty albo po pracy, bo wtedy nikt ci nic nie przeszkadza.

I tak jak powiedziałem, w 95% przypadków jeżeli ktoś do mnie przychodzi i mówi Ej, wprowadźmy pracę głęboką w mojej organizacji zaczynamy od tego, że wprowadzamy zasady służące temu, że jest więcej czasu na pracę w skupieniu. Że na przykład pozwalamy sobie, żeby w ciągu dnia 13. a 14. nie było spotkań. Albo ustalamy zasady, jak ktoś ci wysyła wiadomość na Slacku, jeżeli odpowiesz w ciągu godziny to to jest ok, nie musisz odpowiadać w ciągu 2 minut.

Co to zmienia? Że nie musisz co 2-3 minuty sprawdzić Slacka, więc możesz go na chwileczkę wyłączyć, ustawić status mam pracę w skupieniu i rzeczywiście zrobić coś, co zrobisz szybciej niż przełączając się między dziesiątkami różnych, różnych, różnych zadań.

I ja czuję taką od ciebie, w tym co mówisz, może miałem powiedzieć słowo frustracja, ale to bardziej chodziło o taką barierę przyznania, że może nie masz takiej pracy głębokiej, tylko właśnie więcej pracy w skupieniu potrzebujesz.

Agata: Nie, ja nawet się uśmiecham. Ja po prostu to zaczęłam komplikować w swojej głowie. I tak, o tym samym myśleliśmy, mówiliśmy. Ja po prostu ten element kreatywny mnie tak trochę zmieszał i ja zaczęłam już, ja już poszłam daleko, daleko hen, ale jak teraz zacząłeś mówić, to faktycznie tak dokładnie o to chodzi, no bo praca w skupieniu, a później jak my to wykorzystamy, do czego, no to…

Dominik: Dam ci przykład, dobra? Ja jestem teraz w dwóch, zawodowo jestem w trzech miejscach tak naprawdę, bo jedna noga to jestem w tej chwili w 60% w firmie, na razie, jako Chief People Officer, czyli mam rolę 3 dni w tygodniu. Pracuję w biurze z ludźmi i tak dalej. Druga noga zawodowa to są warsztaty, szkolenia, konsultacje dla klientów, czyli jeżeli ja pracuję z klientem i jestem na sali szkoleniowej, no to jestem wtedy w pełni na sali szkoleniowej, nie robię nic innego. I trzecia noga to jest cała twórczość do internetu, społeczność, kursy, tak naprawdę jeszcze jest czwarta administracja, raporty, wystawianie faktur i tak dalej.

I teraz tak, będąc w pracy na etacie, jak sobie policzyłem ile mam czasu na pracę głęboką, to może 20%, jedna piąta jest na pracę głęboką, czyli na przykład mam opracować strategię employee journey w organizacji. I to jest ten czas, kiedy pracuję nad typowo pracą głęboką. Zbieram materiały, opracowuję, sprawdzam, projektuję komunikację, projektuję narzędzia, projektuję to, jak z tym będę pracował. Ale potem jest cztery, piątej pracy nie głębokiej, bo to są spotkania z liderami, z liderkami, to jest pisanie maili, to jest aktualizacja confluensa, to jest aktualizacja statusów w narzędziach i tak dalej. To nie jest już pracę głęboka. Jak jestem na spotkaniu, robię exit, interview, albo ankiety powdrożeniowe, to też nie jest pracę głęboka. I dla mnie to jest OK.

20% dla pracy głębokiej to naprawdę jest bardzo fajny wynik, patrząc też na inne organizacje.

Mówię o tym dlatego, że nawet ja, człowiek, który propaguje pracę głęboką, nie dążę do tego. Powiem, że to jest niemożliwe, żeby cały czas pracować w sposób takiego zapisanego w konceptach książki to jest niemożliwe, bo jest to awykonalne z tego powodu, czym ta praca głęboka jest.

Jak jestem na warsztatach u klienta, to ja nie pracuję w sposób głęboki, jestem tam w kontakcie, jestem w dużym skupieniu, słucham, mówię, ale nie tworzę nowej wartości. Ale jeżeli przychodzi do mnie nowy klient i mam stworzyć nowe warsztaty, to to jest praca głęboka, bo przygotowuję jak przeprowadzę klienta, klientów przez daną ścieżkę. Jak piszę artykuły do mojej społeczności, to to jest praca głęboka.

Ale jak odpowiadam na wiadomości w mojej społeczności, albo robię sprawy administracyjne, typu sprawdzam wskaźniki typu MRR, churn i wszystkie te paymenty dalej, to to nie jest praca głęboka.

I mając tego świadomość, po pierwsze ja wiem, które z tych rzeczy, które robię są, wpadają w te kategorie pracy głębokiej. I jak już to wiem, to wtedy robię wszystko, co w mojej mocy, żeby wykorzystać koncepty opisane przez Call’a Newport’a, żeby tę pracę głęboką zrobić w jak najlepszy sposób. I on tam mówi o różnych typach pracy głębokiej, mówi o tym, co warto zrobić przed, po, żeby ta praca głęboka była jak najbardziej efektywna.

Czyli mam do zrobienia coś trudnego, kreatywnego, ciężko powtarzalnego. No to wtedy mówię, aha, to jest ten czas, kiedy żeby wziąć wszystkie pomysły Cal’a Newport’a i inne osoby, które o tym mówiły i tę pracę głęboką wykonać w jak najlepszy dla siebie sposób.

Agata: A da się tak wdrożyć zgodnie z “by the book”, że tak w 100% te jego zasady, sugestie?

Dominik: I tak i nie. To zależy od tego trybu. On tam daje dużo przykładów, daje takie cztery typy w ogóle pracy głębokiej. One się nazywają monastyczne. Ja trochę teraz tłumaczę na żywo, bo nigdy nie czytałem polskiej wersji książki, tylko po angielsku, więc wydaje mi się, że takie są tłumaczenia na polskiej, ale proszę sprawdźcie sobie. Monastyczny, bimodalny, rytmiczny i dziennikarski. I on tam podaje przykłady różnych osób z różnych obszarów twórczości, które wykorzystują te typy pracy głębokiej.

Więc jeżeli miałbym na przykład wykorzystać typy pracy głębokiej monastyczne, które polega na tym, że się na 3-4 miesiące zamykam i piszę książkę, to w mojej pracy jest to awykonalne. Chciałbym zamknąć się na 3-4 miesiące i stworzyć mega wypasiony kurs z e-bookiem, który holistycznie przeprowadzi kogoś przez całe działanie, ale nie mam takiej możliwości życiowej, finansowej, operacyjnej, więc to odpada. Ale te pozostałe już częściowo są dla mnie do zastosowania.

Czyli na przykład bimodalny polega na tym, że mam pewne dni w tygodniu na pracę głęboką, całe dni, czyli na przykład mówię sobie wtorek i środa w całości znikam, jestem niedostępny, tworzę te rzeczy, ale poniedziałek, czwartek, piątek jestem dostępny na spotkania, robię te rzeczy powtarzalne, jestem do rzeczy, do pracy administracyjnej i tak dalej. I to w różnych momentach w mojej kariery zawodowej było możliwe, zwłaszcza jak w pełni pracowałem jako freelancer, teraz przez rok jestem pracującym z Infaktem na etacie, ale wcześniej mogłem powiedzieć sobie, każdy piątek jest na pracę głęboką i w piątek nie miałem spotkań, nie miałem spotkań z warsztatów, robiłem rzeczy w pełni właśnie takie twórcze, albo się uczyłem, albo w pełni twórcze. Więc to był ten bimodalny i w pewnych zawodach, w pewnych rolach jest to do wdrożenia.

No i teraz jak pytasz czy w 100%, no nie każdy może sobie powiedzieć, wtorek mnie nie ma, nie zgłaszajcie się do mnie. Chociaż są firmy, które na przykład próbują to wdrożyć, że są piątki bez spotkań. I w niektórych firmach to nie działa, o ile jest mądry zarząd, bo najczęściej to zarząd łamie te zasady, jak zarząd zaczyna łamać te zasady, to później wszyscy łamią te zasady, bo zarząd potrzebuje się spotkać, o widzi w piątek, nikt nie ma spotkań, to się spotka w piątek, przecież my możemy. To nie działa i strasznie mnie wkurza tak, szczerze mówiąc.

No, ale wracając jeszcze do tych trybów pracy głębokiej, dwa ostatnie są możliwe praktycznie według mnie w większości prac etatowych. To jest rytmiczny i dziennikarski.

Rytmiczny polega na tym, że każdego dnia wybieramy sobie godzinę, dwie, czasami pół godziny, na pracę głęboko, czyli mówisz, znikam na godzinę albo na półtorej godziny, wyłączasz w tym czasie maile, powiadomienie i tak dalej i w tym czasie pracujesz w pracy głębokiej, raz dziennie na półtorej godziny, albo na przykład godzinę rano, godzinę po południu.

Pamiętam, że jeszcze pracowałem w branży IT wcześniej, ponieważ wcześniej przychodziłem do firmy, to od godziny siódmej do godziny dziewiątej, kiedy zaczynało być daily, miałem dwie godziny na pracę głęboką i nikt mi wtedy nie przeszkadzał. Nie byłem, w ogóle stawałem się niewidoczny w jakikolwiek środek komunikacji i to sprawiało, że byłem bardzo efektywny. I wydaje mi się, że w większości ról to jest możliwe, chyba że pracujecie na przykład w firmach, które nie wiem, robicie wsparcie, macie obsługiwać tickety, to nie możecie sobie zniknąć na jakiś czas, albo robicie coś w kontekście logistyki, że od Was zależy, czy jakiś samochód wyjedzie z zaopatrzeniem z jakiegoś miejsca w jakimś czasie. To też na to sobie nie pozwolicie.

Ale tak naprawdę wtedy też nie potrzebujecie pracy głębokiej, nazwijmy sobie to wprost, bo Waszym zadaniem jest jak najbardziej efektywne przekładanie komunikacji i ticketów. To nie oszukujmy się, że to jest praca głęboka, bo nie jest. Ale praca w skupieniu wtedy już jest bardzo przydatna.

I czwarty typ pracy głębokiej to jest dziennikarski, to jest największego doświadczenia. A polega na tym, że jak mam między spotkaniami na przykład 15-20 minut czasu, to mam doświadczenie i wiem, jak w tym czasie maksymalnie na te 20 minut się skupić, żeby jaką część zadania konkretną ruszyć do przodu. I ja też nauczyłem się to robić. I jeżeli tylko dobrze przygotuję sobie dzień rano i mam na przykład listę trzech zadań, które zrobię, jeżeli tylko będę miał czas na pracę głęboką, to takie 15-20 minutowe sloty jestem w stanie bardzo dobrze wykorzystać. Ale to wymaga proaktywnego przygotowania wcześniej i wymaga umiejętności szybkiego przełączania uwagi między zadaniami.

Więc zadałaś pytanie, czy jest możliwe w 100%?
Nie jest możliwe, żeby w 100% wprowadzić te wszystkie tryby. Natomiast wydaje mi się, że większość ról można wybrać sobie taki tryb, który jest możliwy w mojej roli.

Agata: Czy da się jako jednostka w ten sposób, reszta zespołu nie będzie się interesowała pracą głęboką, albo bardziej jest zespół, 10-30 osób, które pracuje i jakieś swoje zasady wypracowuje, a reszta firmy, czyli załóżmy 500 osób, już tak nie zna w ogóle, nie wie o co chodzi, będzie się kłóciła, ale ja widzę u ciebie tytuł spotkania, brzmi tak, brzmi poważniej, więc się spotkajmy na moim spotkaniu, na twoim, czy tam na jakiejś twojej rzeczy. Oczywiście z doświadczenia, bo czy da się przeskoczyć zarząd, czy zarząd musi faktycznie też mieć chęć, wiedzę i też w tym uczestniczyć?

Dominik: Pokazałaś mi te pytania wcześniej, żebym się przygotował i tak naprawdę tutaj moglibyśmy wejść w drugi elaborat dyskusji, ale pomyślałem, że damy bardziej proste rozwiązania. Ale najpierw za to pytanie. Jak myślisz, jak wiele naszych słuchaczy i słuchaczek pracuje na SORze i od ich pracy zależy życie ludzi? Że jak nie zrobią teraz w tym momencie czegoś, to umrze? Może jedna, może dwie. Tak mi się wydaje, że niewiele.

My mamy takie trochę poczucie, że nasza praca jest tak super ważna i ona jest ważna, ale naprawdę w większości przypadków, jak zrobimy coś teraz, albo za pół godziny, albo za godzinę, to nie będzie takiej dużej zmiany w kontekście działania firmy. Gdyby tak było, to pewnie bylibyśmy dużo lepiej wynagradzani, bo jesteśmy takim ważnym członkiem, osobą w zespole, że od nas zależy cały los firmy. I to jest pierwszy etap tak naprawdę uzmysłowienia sobie, że ja mam więcej wpływu na to, jak pracuję, niż mi się wydaje, bo ode mnie nie zależy aż tak wiele. Moja praca jest ważna, z jakiegoś powodu ją robię, natomiast bardzo rzadko od tego zależy los ludzkości czyjegoś życia. To jest pierwsza rzecz.
Kiedy ja pracuję zespołami, z pojedynczym zespołem, który jest częścią większej organizacji i nie ma szans, żebyśmy zrobili tak, że cała organizacja się dostosuje do tego zespołu, to wprowadzamy takie proste strategie. Wybieramy sobie ten bardziej rytmiczny i dziennikarski tryb pracy głębokiej, czy tam pracy w skupieniu też, bo podobne są zasady. Zastanawiamy się, OK, jaki jest najdłuższy możliwy czas, kiedy na chwilę możemy zniknąć, kiedy to nie będzie przeszkadzało innym w firmie. No i są różne odpowiedzi. Jak przez pół godziny nie odpowiem na tego maila, to nic się nie stanie, albo przez godzinę nie odpowiem na tego maila, to nic się nie stanie.

Jeżeli znajdziemy sobie taką odpowiedź, to wtedy robimy wszystko, co w naszej mocy, żeby ten czas obronić przed innymi, czyli na przykład staje się w ogóle niedostępny przez godzinę. Jak mówisz o tym spotkaniu, że ktoś mówi, ej Ty masz mniej ważne spotkanie, niż ja, ja bardzo chętnie wykorzystuję mechanizmy, czy to są dostępne w Google Workspace, czy w Outlooku. Jak tam wrzucisz sobie tryb pracy, typ spotkania Focus Time, to nawet nie zobaczysz, że ktoś Cię w tym czasie zaprasza, bo automatycznie kalendarz odrzuca to spotkanie. Więc jeżeli ten slot czasu będzie niedługi, pół godziny, to naprawdę nie będzie, w większości w przypadku nie będzie problemu.

Ja zachęcam do testowania, sprawdzenia. Ludziom się wydaje: nie, nie, to na pewno będzie wkurzało innych, natomiast jak zaczynają to robić i są przez godziny niedostępne, niedostępne, czy to było właśnie w kalendarzu, czy na Slacku ustawiają status: “pracuję nad najważniejszym zadaniem w tym projekcie, będę za godzinę”, to ludzie to często szanują, o ile wiedzą, kiedy odpiszesz im na wiadomość.

W większości w przypadku ludziom nie chodzi o to, żeby dostać odpowiedzi natychmiast, tylko chodzi o przewidywalność, kiedy ja tę wiadomość dostanę. Jeżeli to zapewnimy, to naprawdę w wielu, wielu przypadkach, nie mówię we wszystkich, bo pewnie są jakieś przypadki brzegowe, to w wielu przypadkach uda nam się, będziemy w stanie zorganizować sobie pracę tak, żeby raz dziennie pół godziny, 45 minut, godziny czasu na tą pracę głęboką mieć.

Zachęcam do eksperymentów zacząć od tego, zobaczyć jak to wyjdzie, potem może to można skalować na przykład na dwa dni w tygodniu, zrobić codziennie takie coś. To już są eksperymenty na przyszłość. I to jest ten pierwszy przypadek, kiedy my robimy coś albo wewnątrz zespołu, albo jako jednostka, nie mając wpływu na to jak inni działają. Czyli ja bym to przetestował jako zespół w firmie w kontekście całej organizacji, albo jako pojedyncza osoba, która pracuje w zespole i bez umawiania się nawet z zespołem. Dać przewidywalne informacje, kiedy odpowiem, w jakim czasie będę dostępny, dostępna i to przetestować.

Natomiast jeżeli mamy cały zespół i chcemy zespole sobie to zorganizować, to tak naprawdę zaczynamy rozmowy, które są mega ciekawe. Jakie są czasy, odpowiedzi, które dla nas są potrzebne. Ja się śmieję, że ustalamy SLA komunikacyjne.

I robiłem czasami z zespołami, z którymi pracowałem takie proste warsztaty, że zbierałem ich wszystkie w jednym pokoju, zadawałem im 3-4 takie proste pytania. Pierwsze pytanie było na karteczkach anonimowo, żeby nie mówić na głos. Jak wysyłasz maile, to w jakim czasie oczekujesz na odpowiedzi? No i ludzie pisali.

Okazało się, że w zespole była rozpiętość od 30 minut do 24 godzin. Czyli nie było w ogóle ustalone. Jedna osoba jak dostała na drugi dzień to było dla niej ok, a druga jak dostała po pół godziny to się wkurzała i frustrowała. Potem drugie pytanie było o komunikatory, czyli w jakim czasie, jak wysyłasz pytanie na Slacku, Teamsach czacie, po jakim czasie oczekujesz odpowiedzi? I znowu rozpiętość była kilkaset procent. Od natychmiast do 3-4 godzin. Na tej podstawie była bardzo ciekawa rozmowa, z czego to wynika, dlaczego tak szybko, dlaczego tak długo. No i z tymi zespołami ustalaliśmy. Ej, w naszym zespole ustalamy zasady, że na maile odpowiadamy do 24 godzin, albo dajemy informacje, kiedy ta odpowiedź będzie właściwa. Na komunikatorze odpowiadamy w ciągu 3 godzin. Co to daje? Możesz na 2,5 godziny zniknąć, po 2,5 godzinach sprawdzić komunikator, odpowiedzieć i dalej się mieścić w zasadach, które ustaliłeś, ustaliłeś. Ale jak tej rozmowy nie ma, to może masz przeświadczenie, że skoro ty oczekujesz natychmiastowej odpowiedzi, to wszyscy inni też oczekują od ciebie natychmiastowej odpowiedzi. Więc nie dajesz sobie pozwolenia na to, żeby na chwilę skupić się na zadaniu, a już nie mówiąc w ogóle o pracy głębokiej.

Więc pracując w zespole, w zespołach, można zacząć od tego, żeby testować to we własnym zakresie. Jeżeli cały zespół myśli, coś nam tutaj nie działa, chcemy mieć więcej przestrzeni na pracę, głęboką pracę w skupieniu, to zacząłbym od rozmowy o zasadach zespołowych do czasu odpowiedzi, czasu komunikacji między zespołami na zewnątrz i tak dalej. I to naprawdę bardzo często działa. Tu jest mała, a właściwie duża gwiazdka, to działa do momentu, aż przychodzi nowa osoba do zespołu. Trzeba powtórzyć cały ten eksperyment, bo to, że wy tak macie, to nie znaczy, że wszyscy tak mają i od razu rozumieją założenia nazwane. Trzeba powtarzać, żeby były uwspólnione u wszystkich.

Agata: No tak, dobrze. Fajnie, umawiamy sobie, ustalamy też jakieś rzeczy. Też mi się, nie oczywiście, ale też gdzieś mi się w głowie pomyślała takie, że zaraz odezwą się głosy, że to jakieś procedury teraz rozmów między sobą, tutaj wdrażamy jakieś jeszcze mocniej w korporację idziemy. Ale o czym pomyślałam, że organizacja to jest faktycznie tych, mówię już o wyższych szczeblach, że nawet nie management, który będzie to, ci najwyżsi będą to popierać, ale jakiś tam dyrektor czegoś potrzebuje i albo przyjeżdżają, załóżmy, z innych krajów na jakąś delegację i tak co tydzień, co tydzień, co tydzień coś powoduje, że te nasze zasady mocno się rozjeżdżają.

Nie chcę też szukać na siłę problemów, raczej tak sobie wyobrażam, jak życie wygląda i jak też obserwuję różnych ludzi, jak pracują, bo to jest niesamowite dla mnie.

Dominik: Ja podpowiadam trochę takim zespołom, jak się komunikować w tym obszarze, czyli na przykład czasami, jeżeli to się powtarza nagminnie, to proponuję, żeby przygotować zestawienie dla managementu, powiedzieć, wiecie co, przez ostatni miesiąc, tak wygląda nasza praca, przez spotkania wizyt i tak dalej, tak naprawdę mieliśmy na 170 dostępnych godzin, 10 godzin, kiedy nie było żadnych innych rzeczy. Trochę wymyślam tutaj procenty, ale to jest czasami ten rząd wielkości. Czy to jest okej? Czy dla was to jest okej, żebyśmy pracowali w taki sposób? Jeżeli tak, to super, jeżeli nie, to coś z tym poczujemy zrobić. I bardzo często osoby, które są wyżej, nie zdają sobie sprawy, jaki wpływ ma na ludzi w ich dziale, w dywizję dalej, taki sposób ciągłego naruszenia tego, tych sposobów komunikacji.

Czasami też podrzucam takie pytania, otwieram sobie z takiego skryptu, który proponuję liderom, liderkom, takie proste pytania, powiedzieć, wiesz co, no, mam 10 priorytetów, który z nich jest najważniejszy? Teraz obserwuję naszą pracę, 15% mojej pracy poświęcę na pracę głęboką, 50% na komunikację, spotkania, 40% na raportowanie. Czy to jest okej? Podziałało czy nie?

Wiesz, jak mówisz w taki sposób, ludziom, którzy są na górze, zależy na wynikach. Ja często, abstrahując od pracy głębokiej, mówię, możesz zwiększyć swoją skuteczność, szansę na dostrzeżenie, docenienie, awans, rozwój itd., jeżeli pomożesz swojemu przełożonemu sukces. Co jest sukcesem twojego przełożonego, twojej przełożonej lub kogoś wyżej? Jeżeli umiesz się komunikować tym obszarze językiem korzyści dla tej osoby, to ta osoba cię będzie bardziej słuchać.

Więc możesz powiedzieć też takie coś. Moje główne zadanie, jakieś tam, wymaga pracy w skupieniu. Czy będzie okej, jak będę w tygodniu poświęcać na to 5 godzin? Jedną, ósmą, czyli 12% mojego czasu. Jeśli zaczynacie mówić, zaczniecie mówić do swoich przełożonych, to jest duża szansa, że zaczną słuchać, bo to jest język korzyści, język, który rozumieją.

Zachęcam do eksperymentów i testów. Oczywiście mówimy o organizacjach, które są zdrowe, których nikt nie powie, wiesz co to jest twoja, twój problem, jeżeli się nie wyrabiasz pracy, to pracuj po godzinach, jeszcze ci zadane godziny nie zapłacimy. Nie mówię o takich organizacjach. W takich organizacjach robimy, co możemy, żeby się jak najszybciej nauczyć jak najwięcej i zmienić pracę, jeżeli tylko to jest możliwe. Bo nie chcemy pracować w taki sposób. Mówię to z pełną odpowiedzialnością.

Agata: Tak, tak. Ja się też uśmiecham, bo sobie wyobrażam już osoby, które na samą myśl, że miałyby coś takiego powiedzieć, to się aż lękają.

Pytam cię o rzeczy, które dla mnie są proste, bo ja nie mam problemu z powiedzeniem, że nie, ja potrzebuję mieć codziennie to tyle i tyle. Jeżeli nie mogę, to ok, będziemy kombinować, ale wiesz, że też ta odwaga do zaproponowania tego może innego, nie mówię, że lepszego, bo tego nie chcę też oceniać, ale innego sposobu pracy też tutaj pewnie z tym popracować.

Dominik: Ja tutaj poszedłem trochę po bandzie i dałem te trudniejsze komunikaty, bo tak naprawdę jeszcze jest wersja wcześniej. Dużym problemem w wielu firmach jest to, że jest spotkanioza, jest dużo spotkań i jest spotkanie na spotkaniu. Rekordziści, z którymi pracowałem, mieli 3-4 spotkania na raz w jednym czasie zabukowane w kalendarzu. Myślałem, jak, jak to jest możliwe. Ludzie nie patrzą na to, że…

Agata: Dokładnie, a potem…

Dominik: …ale naprawdę nie patrzą, tylko przesuwają wybór w przyszłość. Nie wybierają w momencie kliknięcia tak, nie, tylko wybierają w momencie, kiedy to spotkanie następuje. Prosto przesuwają sobie decyzję w przyszłości. To ta sama decyzja, tylko trochę później. Może obarczona większym stresem, bo muszę się tłumaczyć, że powiedziałem, że będę, a nie będę. Mówię, że ludzie nie patrzą, którzy wrzucają te spotkania, że ty masz być, musisz być, ale nikogo nie interesuje, że masz inne. Ale ludzie, którzy klikają, tak, klikają, jest, też nie patrzą na to.

Agata: Ok

Dominik: Ja zachęcam do tego, żeby tutaj w tym momencie opracować, nauczyć zadawać pytania w kontekście spotkań, bo tutaj możemy być postrzegani jako osoby produktywne, efektywne i powiedzieć, ej, zostałem zaproszony na to spotkanie, w tym czasie spotkanie trwa godzinę, dlaczego trwa godzinę, jaki jest cel tego spotkania i co ja mogę na to spotkanie wnieść. I to można określić językiem, chcę się jak najlepiej przygotować do tego spotkania, żeby jak najlepiej wykorzystać mój czas, bo będę na tym spotkaniu, nie będę pracować nad x, y, z. To nie jest język roszczeniowy, tylko to jest język postrzegany jako osoby świadomej swoich priorytetów. Więc, nie wiem, wymyślam teraz scenariusz tutaj w naszym przypadku, zapraszasz mnie na podcast, ale mówisz, ej, Dominiku, pogadajmy w podcastie. I tyle, koniec. To moim obowiązkiem jest powiedzieć,

Agata, zapisałaś podcast na godzinę, ja nie wiem do końca, to nie jest przypadek, bo Agata przesłała bardzo konkretny plan spotkania tutaj, mówię, że to nie jest przypadek Agaty, to jest hipotetyczna sytuacja. Więc moje obowiązki jest zapytać, wiesz co, chętnie sam pogadam, ale nie wiem tak naprawdę z czego się przygotować, dlaczego ma trwać godzinę, o czym będziemy rozmawiać, czy na pewno forma podcastu jest najlepsza, może lepsze będzie jak ci napiszę, nie wiem, artykuł na bloga, albo coś innego. Totalnie wymyślam ten scenariusz, ale to są te pytania, które z drugiej strony są postrzegane, a, to jest świadoma osoba, rzeczywiście są dobre pytania, dlaczego godzina co ona ma wnieść, co ma przygotować, często się okazuje, kurde, nie wiem co ma wnieść, może nie jest potrzebne na tym spotkaniu.

Ja pamiętam, że jako manager robiłem takie pracownicze w IT, robiłem takie eksperymenty, że ustawiałem spotkanie na przykład na 18 minut. I ludzie pytali, dlaczego na 18 minut? Ja mówię, okej, a dlaczego na 20, 25, albo 30? Skonawiem. Jest prawo Parkinswana, które mówi o tym, trochę z dużym przymrużeniem oka, że czas, który damy na spotkanie będzie czasem wykorzystanym, bo zawsze wykorzystamy pełen czas dostępny. Więc nawet jak to spotkanie będzie godzinne, to prawdopodobnie będzie trwało godzinę, pomimo tego, że moglibyśmy zrobić coś w 12 minut.

Więc zachęcam, jeżeli nie czujecie się komfortowo z tymi pytaniami, typu tyle procent na pracę głęboką poświęcamy tyle na komunikację, tyle na inne rzeczy, czy to jest okej, no to bym za to pytanie hmm, okej, dlaczego mam być na tym spotkaniu? Tam pod spodem mogą być jeszcze bardziej zaawansowane rozkminy, typu jaki jest koszt alternatywny. Czyli jeżeli pójdę na to spotkanie, to czego innego nie zrobię w tym czasie. I jakim kosztem będzie ten mój czas na tym spotkaniu. No to można sobie z czasem do tego dojść.

Zachęcam, żeby testować, sprawdzać jedna, dwa z tych pytań, które tutaj podaję, bo tak naprawdę, kiedy pracuję w firmach nad wprowadzeniem pracy głębokiej, to finalnie właśnie nad tym pracujemy. Nad komunikacją, nad świadomością tego, co się dzieje, kiedy się na coś zgadzasz. Nad świadomością tego, co się dzieje, kiedy mówisz, że nie będę teraz pracować nad najważniejszym projektem, bo nie będziecie mieć mój czas na coś innego.

To są te rozmowy, które teraz mamy, Agata.

Agata: Teraz jeszcze się zastanawiałam, jak mówiłeś, czy praca głęboka i próba albo właśnie korzystanie z tego, co ze sobą niesie, to jest dostępne dla wszystkich? Pewnie tak, w zależności od ilości zaangażowania i długości wyrabiania nawyków jakiś, a także otoczenia, ale czy są jakieś cechy, które mogą nawet męczyć ludzi taki styl pracy?

Dominik: Mam tu dwie odpowiedzi. Zanim przejdę do cech osobowościowych, to podkreślę jeszcze raz, że praca głęboka jest dostępna dla ludzi, którzy mają wpływ na to, jak organizują swój dzień pracy. Czyli jeżeli nie masz wpływu na swój dzień pracy, bo masz przewidziane, co masz robić w każdym momencie, zwłaszcza w kontekście obsługi, tiketów, logistyki, jak dalej, to nawet się nie stresuj wprowadzając pracy głębokiej, bo to nie jest dla ciebie, to nie jest ten tryb pracy, gdzie praca głęboka jest przewidziana. To jest jedna rzecz.

Dwie osobowości. No jasne, że mamy różne możliwości skupienia się. Mamy różne możliwości i potrzeby przełączania się, albo robienia jednej rzeczy. Ale po to są też te różne tryby pracy głębokiej, żeby z tego skorzystać. Tryb pracy głębokiej dziennikarski zakłada, że wykorzystujemy 15 minut tutaj, 10 minut tam, 20 minut gdzie indziej. I jeżeli ktoś ma krótszy czas skupienia, to pewnie się bardziej odnajdzie niż 3-4 godziny pod rząd na jednym zadaniu.

Natomiast i tak jest wymaganie wcześniej, że ty potrzebujesz wiedzieć, co jest dla ciebie najważniejsze, jaki jest najważniejszy priorytet, jakie jest następne zadanie w ramach tego priorytetu, bo jak przyjdzie ten czas, 15 minut, kiedy masz to zadanie, to nie masz czasu szukać, okej, to czym ja się teraz tutaj zajmę i co jest najważniejsze, tylko ty potrzebujesz to wiedzieć wcześniej.

I tutaj najwięcej osób wysiada z wagonu praca głęboka, bo nie robi tego wysiłku, wiesz, nie robi przeglądów tygodnia, nie robi planowania dnia, nie przygotowuje sobie, nie rozdziela z dużych projektów na konkretne zadania. I tutaj odpadają przy pracy głębokiej, nie na organizacji czasu, znajdowania czasu, tylko świadomości, jeżeli będę mieć 15, 30, 45 minut czasu, to będę pracować nad x, y, z. Gdybyś mnie dzisiaj zapytała, okej, nad czym konkretnym, załóżmy, że mam godzinę czasu pracy głębokiej i nad czym konkretnym pracował, to ja jestem w stanie w ciągu 30 sekund znaleźć konkretne zadanie, nad którym będę pracował w czasie skupienia.

Więc od razu jestem w stanie przełączyć się w tryb skupienia. Ale gdybym tego nie był w stanie robić, to potrzebuję przejrzeć wszystkie swoje projekty, zobaczyć to do lista, zobaczyć, czy w mailach czegoś ważnego nie ma. I już mi minęło 10 minut na szukanie tego, czym się zająć w pracy głębokiej.

Agata: To też męczy.

Dominik: To też, to też męczy.
Więc jak pytasz, jakiego typu osoby, no to z jakim charakterem? Różny czas skupienia, różny tryb pracy głębokiej, ale ważniejsze są te wcześniejsze nawyki. Świadomość, co jest najważniejsze, przeglądy, planowanie, rozdzielanie na mniejsze zadania, to jest istotniejsze. A tego bardzo wierzę, że praktycznie każdy jest w stanie się nauczyć, jak każdy i każda osoba jest w stanie budować nawyki. No bo nawyki są w pewien sposób fizjologicznie budowane w kontekście naszego mózgu i większość osób ma jakieś nawyki zbudowane w życiu, chociażby może poza pracą woką, ale zwykle ludzie robią to samo po przyjściu do domu z kluczami. To też to jest nawyk. To znaczy, że też możesz zbudować nawyk w kontekście tego, jak planujesz swoją pracę.

Może trochę trudniej, może jest to mniej powtarzalne, więc potrzebujesz trochę z tym pobawić się, ale każda osoba może to zrobić. Może nie. Prawie każda osoba może to zrobić. Natomiast szukałbym tego punktu wejścia, nie w sam wybór trybu pracy głębokiej, tylko co ja w tym czasie pracy głębokiej będę robić. Jeżeli to mam opanowane, to wtedy zastanawiam się, jaki tryb pracy głębokiej do tego wykorzystać.

Agata: Tak, zgadzam się. Jestem z siebie dumna. Ja też bym wiedziała, co mam zrobić. Przybijam piątkę tak, tak, tak. Zarówno w Inpoście, jak i w swoich rzeczach. Z drugiej strony może…

Dominik: Chciałem powiedzieć, że to jest ogromna rzecz i gratuluję Ci tego, bo jesteś w zdecydowanej mniejszości. Naprawdę niewiele osób jest w stanie bardzo szybko powiedzieć, dobra, to jest najważniejsza rzecz, to jest następne zadanie, jak mam tylko chwilę czasu, to robię to. Gratulacje.

Agata: Dziękuję, dziękuję. Pytanie też, czy to jest dobre, żeby to było w głowie. Ja mam to w zadaniach, w sensie nie w głowie, tylko w systemie, w narzędziach. Ja pamiętam, ale to też inna rzecz, że ja dziwne rzeczy pamiętam.

Zastanawiałam się też nad takimi trudnościami, jakie jeszcze mogą być do wdrożenia i tak jak mówisz, że najpierw trzeba sobie rozplanować, zaplanować i żeby to było mieć, a co jeszcze takiego, żeby właśnie się przygotować do takich bloków tej pracy głębokiej, oprócz takiego właśnie, może też nie chcę mówić, żeby ludzie robili sobie przeglądy tygodnia, no bo to już jest pewnie krok jeszcze dalej, ale i dzielenia pracy dużych tematów, nie, że ja mam zaprojektować x ekranów czegoś, tylko co muszę zrobić i żeby wiedzieć w każdym elemencie w różnych o może takich kontekstach co zrobić. Co oprócz jeszcze tego planowania i takiej świadomości, samoświadomości?

Dominik: Wiesz co? To jest jeden taki obszar może zaskakujący, relacyjny. Bo praca głęboka kojarzy się wiąże się z tym, że jesteś niedostępna dla innych osób. Czyli częściej mówisz nie. I jak zaczynasz mówić nie osobom wokół ciebie, to jest taki wewnętrzny strach. Kurczę, na mnie się obrażą, albo będą się na mnie wkurzać, bo częściej odmawiam. Więc wydaje mi się, że czas zaskakujący, ale w kontekście pracy głębokiej, umiejętność komunikacji w relacji, mówienia nie w relacji jest tutaj bardzo dużym czynnikiem.

Jest taki paradoks, że jeżeli mówimy nie w dobry sposób, to po pewnym czasie ludzie nas bardziej szanują jako osoby asertywne, bardziej efektywne. Osoby, które jak mówią tak, to naprawdę znaczy tak. Jak mówią nie, to wiedzą, że to jest przemyślane nie. Zamiast na początku jest to dosyć trudne.
Jak ktoś, kogo lubimy, kolega, koleżanka, nas prosi o pomoc, a my wiemy, że jak się zgodzimy na to, co ta osoba prosi, to nie zrobimy tego najważniejszej, tej najważniejszej rzeczy. To jest jedna rzecz. I potrzebujemy powiedzieć nie. To może być trudne. Zwłaszcza jeżeli do tej pory byliśmy cały czas na zawołanie i na wszystko odpowiedź była tak. To jest duża, duża rzecz. Więc nauczyłbym się mówić nie w dobry, dobry sposób. Pokazując kontekst, pokazując właśnie koszty alternatywne. Może na początku nie robiąc jakichś dłuższych planów na zniknięcie na pół dnia, tylko na pół godziny 45 minut, ale to jest duża przeszkoda dla wielu osób we wprowadzeniu czy to pracy w skupieniu, czy pracy głębokiej. Właśnie częstsze mówienie nie, nie zrobię tego.

Już abstrahując do tego, co powiedziałaś, że jest trudne dla wielu osób, powiedzenia nie swojemu szefowi szefowej, przełożonej.

Agata: Ale tu mówimy też o mówieniu nie w komunikacji takiej peer to peer. Kolega do koleżanki, koleżanka do kolegi. A na open space jest opcja. Nie mówię, znaczy pewnie jest opcja, jak tak sobie też wyobrażałam przestrzeń u nas open space, no to wiadomo, ja tam mogę, są różne miejsca, gdzie sobie sama siedzę i pokoje, i jakieś budki na takie pomyślenie, bez rozpraszaczy i wyłączenia, ale czy gdyby tak więcej osób chciało w tym samym czasie, to są jakieś rozwiązania, pomysły na to, jak to zastosować?

Dominik: Jest to trudniejsze, ale jest to możliwe. Ja sam teraz pracując w Infakcie, nie mam swojego biurka, świadomie, bo w swojej roli chodzę od zespołu do zespołu i siedzę po prostu w różnych zespołach. I na przykład zespół, który bardzo lubię, zespół sprzedaży, tam bez słuchawek wygłuszających nie ma szans, bo oni cały czas rozmawiają, cały czas są na telefonie. Jednocześnie w tym zespole jestem w stanie skupić się na pracy głębokiej, jeżeli potrzebuję, tylko muszę pamiętać o dwóch trzech rzeczach.

Rzeczy oczywiste, które są zasadne też w pokoju spotkań w budce czy w biurze domowym, ograniczenie destraktorów, telefony, powiadomienia, to są oczywistości. Ale w takim głośnym miejscu, typu open space, no to bez słuchawek wygłuszających, które nas odetną od bodźców dźwiękowych, będzie bardzo trudno, bo jest naturalnym naszym druhem ludzkim słuchać, co się dzieje wokół nas, czy nie ma tam jakiegoś zagrożenia i tak dalej. Więc to potrzebujemy odciąć, warunek konieczny. I ja też bardzo lubię robić tak, żeby w ramach możliwości ograniczyć bodźce wzrokowe.

Czyli jeżeli mam monitory, to ustawiamy tak, żeby widzieć monitory, żeby jak najmniej widzieć ruch za monitorem, albo obok monitorów. Jeżeli to jest niemożliwe, to moim takim trickiem jest podnieść biurko wyżej, widzę ponad głowami ludzi, jeżeli mam biurko podnoszone, oczywiście. I wtedy mamy mniej tych bodźców. W niektórych firmach jest możliwe kupienie sobie takich przegródek. Wiem, że to wygląda cubicles, to jest obrazek satyrycznej z lat 90-tych, z różnych filmów.

No ale czasami pomaga właśnie, żeby mieć jakąś taką przeszkodę. Może w niektórych pokojach jest szansa na jakiś czas odwrócić biurko, albo są z drugiej strony biurka, żeby patrzeć w innym kierunku. To są takie rzeczy, które mi pomagają, naprawdę w bardzo różnych okolicznościach skupić się w pełni na pracy. Dbam też o takie małe rzeczy, które czasami są możliwe, czasami są niemożliwe. Dużo trudniej mi wejść w pracę głęboką, jak mam z tyłu zasłonąć drzwi. No bo podświadomie czuję, czy ktoś tam zaraz nie wejdzie, nie zobaczy. To gdzieś wzbudza taki niepokój.

Więc jeżeli tylko mogę obrócić się tak, żeby te drzwi były z boku, albo przede mną, ale żebym ich nie widział, to to jest bardzo pomagające. Więc jest to trudne, jest to do zrobienia. Trzeba sobie ograniczyć liczbę bodźców takich z biura, które tam zacierają.

Agata: A powiedz, czy, bo wiem, że lubisz eksperymentować z różnymi podejściami i sprawdzać, łączyć. Czy coś zmieniłeś z tych takich podstawowych reguł, które w książce autor powiedział, a ty przez doświadczenia, testowanie coś dostosowałeś bardziej czy do polskich realiów, czy może właśnie do swojego stylu pracy i potrzeb?

Dominik: Najbardziej chyba dyskutowałem z blokami pracy, bo on tam daje taki naprawdę bardzo rygorystyczny przepis, żeby rano rozplanować każdą minutę dnia co będziesz robić. Z założeniem oczywiście, że życie z życiem będzie się zmieniać, ale za każdym razem, jak coś się zmienia, to żeby przeplanować te bloki do góry. I pracowałem tak przez dwa miesiące. W życiu nie byłem tak efektywny, ale też nie pamiętam, kiedy byłem tak zmęczony i przebojcowany i na granicy nielubienia na swojej pracy, bo to było tak bardzo rygorystyczne, że naprawdę ciężkie do zastosowania w kontekście całego życia.

Więc największa zmiana jest taka, że planuję sobie rano. Moim planem jest to, celem jest to, żeby były cztery sesje pomodoro, czyli cztery razy 25 minut z pięcioma minutowymi przerwami. I to jest cały mój plan na dzień pracy głębokiej. Jak zrobię te cztery pomodoro, to wtedy myślę, czy mam przestrzeń na więcej, czy nie. Jeśli mam, to planuję jeszcze więcej. Jeżeli nie mam, to jest OK.

Czyli największa zmiana to jest to, że nie planuję całego dnia z blokami, co dokładnie będę robił, czy będzie praca głęboka, płytka i tak dalej, tylko szukam, gdzie w ciągu dnia zrobię cztery pomodoro.
wiele osób tak ma, że wrzucałam się za dużo i ja nie nadążałam i goniłam, żeby zdążyć, bo przecież żeby osiągnąć, żeby sobie żółwika sama z sobą przybić.

Dominik: Dokładnie tak.
Freelansu też trzeba się bardzo nauczyć i warto też planować odpoczynki i ja kiedyś pracowałem z programistami, często odbierałem ich estymaty pracy. W sensie, że oni szacowali ile im coś zajmie. To dla każdego z tych ludzi miałem przelicznik. A jak Mariusz mi mówi, że zajmę mu to tyle, to znaczy, że powinien pomnożyć, podzielić to przez X. Jak mówi o tym Beata, to powinno być razy i ileś tam. I nauczyłem się taki przelicznik też mieć dla siebie. Jeżeli planuję, mam 8 godzin do wykorzystania, to tak naprawdę mogę zaplanować 60% czasu, bo wiem, że więcej nie jestem w stanie zrobić, bo będą inne rzeczy niespodziewane, komunikacja, więc nauczyłem się planować 60% swojego czasu i to już jest wtedy mega produktywny czas.

Są też badania Microsoftu, które właśnie o tym mówią, że nie warto planować więcej niż 60% swojego dnia, bo prawdopodobnie i tak wydarzy się coś, co nam to plany psuje.

Agata: Ja najbardziej lubię, jak psują odwołując spotkania 😉 Mam do Ciebie jeszcze dwa pytania. Co jest takiego najtrudniejszego we wdrożeniu pracy głębokiej, czy to w życiu prywatnym, czy też w organizacji. Tu już sam zadecyduj.

Dominik: Wiesz co, jest dużo łatwiej mi odpowiedzieć w kontekście firmowym. Bardzo wiele firm jest rozpędzonych, ma swoje rytuały, nawyki i tak dalej i trudno jest zmienić, nawet jeżeli uważają, że są racjonalne, jeżeli są mądre, jeżeli mają sens, to robiliśmy tak od x lat, ciężko nam te rzeczy zmieniać i zwykle wtedy szukamy takich agentów zmiany, osoby, które są na tyle zmotywowane, zdeterminowane, że oddolnie, mozolnie te rzeczy zmieniają i w pewnym momencie jest taki już efekt kuli śniegowej. Natomiast to jest naprawdę, naprawdę trudne. Jeżeli chodzi o pojedyncze osoby, to tak naprawdę mówimy o dużej zmianie myślowej w kontekście skuteczności.

Musimy się nauczyć odpuszczać. Dużo w kontekście pracy głębokiej jest o unikaniu FOMO, o powiedzeniu sobie, nie wszystko zdążę zrobić, że wybieram te najważniejsze rzeczy, które są najistotniejsze, ale resztę nie będę robić, bo nie mam na to czasu i my jako ludzie ciężko nam jest to odpuszczać, dla siebie samych, ale też w kontekście postrzegań nasz społecznie, więc w kontekście ludzkim to odpuszczanie i powiedzenie, tak skupię się na czymś, ale to będzie kosztem tego, że nie zrobię x innych rzeczy, mniej istotnych, ale i nie zrobię ich, jest trudne. W kontekście organizacji jest pewien pęd i ciężko tą organizację przekierować na inne, na tory.

Agata: Tak, jestem w stanie sobie wyobrazić, ale też wiesz co, tak mi się wydaje, że chociaż nie, to bardziej nie, że to musi być problem, to bardziej, że widzę, że ludzie faktycznie i te notyfikacje i to odpisywanie na maile, ale to tak, to są nawyki pewne i to też pewnie można pod to podciągnąć, a z drugiej strony, czy to też jest trudne, nie wiem, nie, nie. Mi się udało wdrożyć jakieś takie rzeczy, żeby ucieknąć od chaosu.

Dominik: Wiesz co, taka najprostsza rzecz, typu wyłącz wszystkie notyfikacje, albo wyłącz w ogóle telefon na chwilę i połóż go z tyłu za plecami, naprawdę niewiele osób wdraża, więc jest jakiś problem przejścia. Tak, tak, no a to są różne pewnie ku temu powody.

Agata: Wspominałeś o nowej książce Cala Newport’a “Slow Productivity”. I zresztą w pytaniu ci napisałam, że dla mnie ten tytuł to tak trochę, że to jest po prostu kontynuacja Deep Worka tylko pod inną nazwą. Czy rozumiem, że przeczytałeś tą książkę i czy to jest też o tym, czy on po prostu wprowadza, rozbudowuje może to podejście do pracy głębokiej, a może to zupełnie ma teraz nowe pomysły.

Dominik: Wiesz co, to jest bardziej kontynuacja tej jego kolejnej książki, bo on po pracy głębokiej napisał jeszcze cyfrowy minimalizm, po to napisał Świat bez e-maila, Word without e-mail, i Slow Productivity jest najbardziej rozwinięciem tej ostatniej książki, Word without e-mail, gdzie ta praca głęboka jest tak naprawdę podwaliną fundamentem. To są takie trzy główne pomysły w tej książce. Ta Slow Productivity jest odpowiedzią na pseudoproduktywność, że w dobie cyfrowej, zwłaszcza pracy przy komputerach, bardzo łatwo jest udawać bycie zajętym, udawać bycie produktywnym. Dużo piszesz, dużo komentujesz, wszędzie cię pełno i to jest postrzegane jako bycie efektywnym, a tak naprawdę nie produkuje efektów na koniec. Ja podaję wiele przykładów osób, które były postrzegane jako bardzo produktywne i one mówią, że tak naprawdę łączy je kilka rzeczy i to są takie trzy główne pomysły w tej książce. Popatrzę sobie w prawo na moje notatki.

Do fewer things, czyli rób mniej rzeczy, to co mówiłem o odpuszczaniu.
Work at a natural pace, czyli pracuj na takim naturalnym tempie, który zawiera też w sobie to, że czasami trzeba odpocząć, czasami, jeżeli chcesz coś wymyślić, to potrzebujesz odejść od komputera, popatrzeć w przestrzeń, żeby te komórki, efekt prysznica nie jest przypadkiem, przez chwilę nie stymulujemy się, więc wstaję przez te nowe pomysły.
I trzeci pomysł jest obsess over quality, czyli bądź bardzo skupiony na obsesyjny o jakość, że te high quality work jest dużo ważniejsze, bardziej wartościowe niż to, to co nam się wydaje, że produkujemy.
I opowiada jak w różnych zawodach, w różnych typach pracy, cały czas mówiąc o pracy umysłowej, jak mieć więcej przestrzeni, jak sobie zorganizować przestrzeń na taką pracę. Więc to jest rozwinięcie. Wiesz co, mi ta książka się nie podoba tak naprawdę za bardzo, bo ona jest bardzo akademicka i do wąskiego grona.

Zaraz po tej książce przesłuchałem kolejną książkę o produktywności, która mi się dużo bardziej podobała i ją bardzo, bardzo polecam. Zamówiłem sobie ją w papierze, to jest Feel Good Productivity Aliego Abdala. Ona jest dużo bardziej konkretna, ona jest dużo bardziej konkretna, ma praktyki, praktyki wokół produktywności, praktycznie dla każdej osoby w każdym obszarze. Jest dużo bardziej przestępna niż, niż książka Kala, Kala Nieporka.

Agata:Fajnie, fajnie. Dzięki za rekomendację. A Aliego, tak dobrze kojarzę?

Dominik: Ali Abdala przez dwa A.

Agata: Właśnie kojarzę go, że nie umiem wymówić imienia i nazwiska, to inna sprawa. Ja też nie wiem, czy dobrze wymawiam, ale. To jest gościu, którego nie słucham na przyspieszeniu dwa, bo sam ma takie przyspieszenie.

Więc, więc tak, słuchaj bardzo ci dziękuję, bardzo fajnie. Powiedz mi, proszę, czy możemy odesłać gdzieś do twoich wpisów na blogu, czy może do jakichś odcinków podcastu, gdzie o tym też rozmawiasz, żeby po prostu też dać jakieś.

Dominik: Wiesz, to są takie dwa miejsca. Na pewno w podcaście były co najmniej dwa odcinki o pracy głębokiej, że dobrze pamiętam. Jeden był o samym, o samym koncepcie pracy głębokiej. Nie pamiętam teraz numeru. Ja go szukam, to na pewno w notatkach dam. Wiesz, to nawet nie. A jest, tak, to był podcast 55. Natomiast bardzo polecam odcinek z Piotrkiem Nabielcem, gdzie rozmawialiśmy z różne punktów o pracy głębokiej. To jest odcinek 171. I ostatnio wypuściłem odcinek o tym, co zyskuje firma, gdy pracownicy, pracowniczce, pracowniczki mają więcej przestrzeni na pracę głęboką. I to jest o zespole, to jest 225.

Co zyskuje firma, gdy pracowniczki, pracownicy mają więcej, więcej przestrzeni na pracę głęboką. I to jest rozmowa z człowiekiem, z którym przez, z firmy, z Rosz, Rosz Polska. My tam przez ponad 7-8 miesięcy wprowadzaliśmy w dużej organizacji pracę głęboką. I to jest trochę o takiej case study. Jak duża organizacja wprowadza te pomysły w życie. Więc można i dla siebie, a ta dyskusja z Piotrkiem będzie najfajniejsza, albo można też w kodeksie całego zespołu.

Agata: Super, na pewno podlinkuję do tych miejsc, więc, więc na pewno, a nie wiem, może jeszcze jakąś na koniec wskazówkę ostatnią.

Dominik:
Ja tutaj dużo ostatnio mówię o tym, że bardzo produktywne, efektywne jest nie tylko opracowanie i robienie rzeczy więcej, ale też odpoczywanie, dawanie sobie czasu na beztroskę, na nudę. I ja zachęcam, zwłaszcza przy okazji świąt, do tego, żeby, żeby częściej właśnie dać sobie czas na nie robienie rzeczy. Nie tylko pracę głęboką, czy pracę płytką, ale po prostu na taką stymulowanie mózgu do takich wolnych myśli.

Czy to będzie odpoczynek, czy to będzie robienie jakichś rzeczy zabawowych, czy to intencjonalnie będzie nudzenie się, to sprawi, że każda inna praca będzie dużo bardziej efektywna. I dałbym nawet zadanie domowe, żeby przez następne kilka tygodni znalazły sobie w każdym tygodniu chwilę na nudę, odpoczynek i beztroskę i zobaczycie, że, że ta część produktywnościowa będzie też wzrastała.

Agata: Tak, też polecam, też polecam i od razu lepiej, przyjemniej się, da się nauczyć odpoczywać, o tak opowiem, jeżeli ktoś twierdzi, że nie, że nie, nie potrafi. Da się.

Słuchaj, ślicznie Ci dziękuję i życzę dalszych sukcesów zawodowych i w życiu prywatnym.

Dominik: Dziękuję Ci bardzo. Dobrze się rozmawiało. To co, do usłyszenia w kolejnej rozmowie, albo u Ciebie, u mnie w podcaście. Oczywiście.

Agata Trzymaj się, pa.

Tak, więc no zakręciłam się na początku, mówię, kurczę, ja chyba nie wiem, co to jest praca głęboka i tak mówię, Boże, mogłaś przeczytać, jeszcze sobie przypomnieć, co Ty i w ogóle, a później mówię, no tak, no znowu, popędziłam galopem dalej i zaczęłam komplikować, więc nie rozumiem, dalej jestem fanką tej koncepcji, może nie w takich stu procentach czystej, bo ma dla mnie pewne absurdy, albo też nierealne wymagania. Nie, nie chcę powiedzieć wymagania, ale no nie wszystko się tak da, albo nie wszędzie się wszystko da wdrożyć.

Powiem tak, jeżeli twierdzisz, że ADHD mam i nie dam rady, to dasz radę. Oczywiście ja wiem spektrum i każdy z nas jest inny, ale ja właśnie chyba dzięki tej mojej takiej chaosowi z natury, może nie tak łatwo, ale właśnie zaczęłam stosować te zasady, bo bardzo mi ułatwiły rozwój zawodowy i też taki osobisty, bo rozczepana byłam, a teraz dalej jestem rozczepana, ale głęboko.

Dobra, do brzegu, namiary na Dominika znajdziesz na achmielewska.com/120, tam też będą linki do artykułów, podcastów, książek, o których Dominik wspomina, dam też namiary na społeczność, którą tworzy Dominik, intencjonalnie się nazywa, ja tam też jestem i może się tam spotkamy, pogadamy, więc zapraszam serdecznie. No i fajnie, jeżeli ocenisz, bardzo dobrze, odcinek, podcast z Spotify na iTunes czy na YouTube, a teraz trzymaj się radośnie i niech uśmiech i konwersja będą z tobą.

Agata: Tak, też polecam. Też polecam. I od razu lepiej, przyjemniej się. Da się nauczyć odpoczywać, o tak opowiem. Jeżeli ktoś twierdzi, że nie potrafi. Da się.

Dominik: Super, na pewno podlinkuję do tych miejsc. Więc na pewno. A może jeszcze jakąś na koniec wskazówkę ostatnią.

Agata: Ślicznie ci dziękuję i życzę dalszych sukcesów zawodowych i w życiu prywatnym. Dziękuję ci bardzo. Dobrze się rozmawiało. To co, do usłyszenia w kolejnej rozmowie, albo u ciebie, u mnie w podcaście.

Dominik: No oczywiście. Trzymaj się, pa.

Agata: Tak, więc zakręciłam się na początku. Mówię, kurczę, ja chyba nie wiem, co to jest praca głęboka. I tak mówię, boże, mogłaś przeczytać, jeszcze sobie przypomnieć, co ty i w ogóle. No tak, znowu popędziłam galopem dalej i zaczęłam se komplikować.

Zapisz się do newslettera i bądź na bieżąco

’;

O Autorze

Od 13 lat związana z e-commerce. Swoje doświadczenie zdobywała w pracy zarówno po stronie Klienta, jak i agencji, współpracując m.in. z takimi firmami jak Praktiker, Willsoor, LokalnyRolnik.pl czy SuperKoszyk.pl. Wciąż się uczy i uwielbia dzielić się zdobytą wiedzą oraz doświadczeniem. Po pracy zapalona blogerka, która edukuje na www.achmielewska.com i prowadzi podcast FIRMA ON-LINE.

Leave a reply

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *